Tu Autodiagnóstico de Competencias de Transformación
tu AUTODIAGNÓSTICO
A continuación, puedes encontrar tu informe detallado y personalizado sobre tu grado de desarrollo en las 12 Competencias de Transformación, basado en tus respuestas al cuestionario.
Revísalo con calma y reflexiona sobre tus áreas de mejora en cada competencia. El objetivo es ayudarte a trabajar en tu propia transformación y que te sirva de herramienta para diseñar un plan de autodesarrollo en el que TÚ eres el protagonista.
INTRODUCCIÓN: EL MODELO DE COMPETENCIAS DE TRANSFORMACIÓN
El autodiagnóstico está basado en nuestro modelo de transformación, que surge tras la experiencia de acompañar durante casi dos décadas a más de cien empresas —y miles de personas— de treinta países en su proceso de transformación.
Estas 12 competencias, que denominamos Competencias de Transformación, resultan determinantes para liderar el cambio en cualquier tipo de organización.
Puedes encontrar más información sobre nuestro modelo en el siguiente enlace ⇒ Modelo de Transformación de emêrgap
RESUMEN DE TU AUTODIAGNÓSTICO
A continuación puedes encontrar un resumen de tu grado de desarrollo en las 12 Competencias de Transformación, basado en tus respuestas al cuestionario de autodiagnóstico.
Para cada una de las competencias obtienes una puntuación de 0 a 10, lo que te permite identificar de un vistazo las competencias donde tienes mayor oportunidad de mejora.
Mal0 – 5
No tienes la competencia o muestras carencias notables en su desarrollo.
Regular5 – 7
La competencia está activamente en proceso de desarrollo, pero no eres un referente en tu organización por tu nivel de desarrollo.
Bien7 – 9
Eres un referente unánime en la organización en esa competencia. Y eres solicitado con frecuencia para ayudar a otros a desarrollarla.
Excelente9 – 10
Muestras un desarrollo de la competencia de clase mundial. La has
estudiado y aplicado tanto, que casi podrías escribir libros o dar conferencias sobre ella.
Estrategia
Diagnóstico y decisión Bien
7.7Diseño de proyectos Regular
6.2Ejecución ágil Regular
5.2Liderazgo
Integridad Mal
4.3Cercanía Mal
4.6Feedback Bien
7.6Comunicación
Comunicación verbal y no verbal Regular
5.4Comunicación escrita Regular
5Presentaciones efectivas Mal
4.7Colaboración
Herramientas digitales Mal
3.9Gestión de reuniones y workshops Regular
5.4Influencia matricial Regular
5.1 01
Diagnóstico y decisión
7.7 Bien
Pensamiento Disruptivo
Capacidad de Análisis Estratégico
Experiencia en Reflexión estratégica
Flexibilidad a otros puntos de vista
Decisión bajo presión
Autodiagnóstico: Bien.
Tus respuestas revelan que sabes “leer” situaciones complejas, que identificas los factores críticos rápidamente y que tomas decisiones prácticas que ayudan a obtener los resultados deseados. Tu destacable desarrollo de esta competencia te ayuda a tomar buenas decisiones estratégicas y a direccionar los recursos de tu organización por un camino acertado, gestionándolos de un modo eficiente. Trata de moverte a la excelencia en esta competencia aprendiendo de los mejores y estudiando nuevas técnicas que fortalezcan tu capacidad analítica.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Diagnóstico & Decisión”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
PENSAMIENTO DISRUPTIVO Bien
Es la capacidad para cuestionar el marco establecido y abrir nuevas posibilidades, evaluando vías no tradicionales y planteando soluciones innovadoras e incluso provocadoras.
Muestras un grado de desarrollo alto, lo que despliega tu capacidad para evaluar alternativas disruptivas, plantear escenarios transformadores y generar innovación en tu organización. Con el fin de moverte a la excelencia, sigue estudiando y aplicando nuevos conceptos, técnicas y dinámicas de pensamiento disruptivo.
ANÁLISIS estratégico Bien
Es la capacidad de entender cómo las distintas circunstancias de la organización y su entorno impactan el logro de los objetivos a largo plazo.
Muestras un grado de desarrollo alto, lo que revela que aportas valor cuando participas en discusiones estratégicas y que ayudas a tomar decisiones centrándose en lo esencial pero sin perder de vista los elementos secundarios.
EXPERIENCIA EN REFLEXIONES ESTRATÉGICAS Regular
Es la capacidad, por lo general fruto de la experiencia y reflexión, para generar claridad en discusiones estratégicas, sabiendo integrar diversas perspectivas y logrando que la discusión avance con fluidez.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que indica que tu exposición a procesos de reflexión estratégica ha sido escasa y que aún tienes una visión limitada del negocio y de tu organización. Trata de participar en foros de decisión que te permitan ganar en experiencia. Con el tiempo, podrás asumir un mayor liderazgo estratégico en tu organización.
FLEXIBILIDAD ANTE OTROS PUNTOS DE VISTA Excelente
Es la capacidad de abrirse a otras ideas, escuchándolas con genuino interés, sin prejuicios, con el fin de enriquecer la perspectiva sobre un asunto.
Muestras un grado de desarrollo muy alto, lo que indica que tienes un nivel excepcional de apertura y flexibilidad a la hora de participar en procesos colaborativos de debate y decisión, y también facilidad para incorporar otras ideas en tus reflexiones, incluso cambiando la posición que tenías al inicio de la discusión.
DECISIÓN BAJO PRESIÓN Bien
Es la capacidad para tomar decisiones con serenidad y firmeza cuando dispones de información limitada (o tal vez excesiva), hay poco tiempo y existe algún riesgo.
Muestras un grado de desarrollo alto, lo que indica que manejas bien la presión en estas circunstancias, sabiendo tomar decisiones firmes y, a la vez, transmitir serenidad a otras personas.
02
Diseño de proyectos
6.2 Regular
Aterrizaje de retos estratégicos
Entrega del proyecto al Equipo
Asignación de recursos
Autodiagnóstico: Regular.
Tus respuestas revelan que eres consciente de la importancia de aterrizar retos estratégicos en proyectos con objetivos concretos, que logren resultados tangibles y medibles en un periodo acotado de tiempo. Sin embargo, tu desarrollo limitado de esta competencia podría estar frenando la velocidad de crucero de tu equipo o de la transformación de tu organización, y provocando un uso ineficiente de sus recursos. Te convendría pedir apoyo a personas con más experiencia en Diseño de Proyectos para seguir mejorando en esta competencia.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Diseño de Proyectos”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
ATERRIZAJE DE RETOS ESTRATÉGICOS Regular
Es la capacidad de convertir una visión de futuro en un plan que pueda hacerla realidad y se logra aterrizando retos en proyectos concretos con objetivos específicos y medibles.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que tratas de estructurar los objetivos y las actividades clave de los proyectos en los que participas, pero con frecuencia inviertes demasiado tiempo y no quedan suficientemente bien definidos. Te convendría pedir ayuda a otros que saben cómo pasar rápidamente “de la estrategia al diseño de la acción”.
ENTREGA DEL PROYECTO AL EQUIPO Regular
Es la capacidad para conseguir que los proyectos pasen del papel a la acción agilizando procesos de aprobación, precisando los requerimientos iniciales, asegurando que el equipo entiende y se compromete con la visión del proyecto y logrando darles velocidad del inicio.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que consideras importante definir los requerimientos iniciales del proyecto de manera precisa, facilitando que arranque con un norte claro, y que también te parece clave transmitir una visión estratégica, retadora e ilusionante del proyecto al equipo asignado para lograr comprometer a todos emocionalmente. Sin embargo, te falta precisión en los requerimientos y capacidad para comunicar la visión con suficiente claridad.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS AL PROYECTO Regular
Es la capacidad de asignar las personas adecuadas a los proyectos y de dotarlos con los recursos materiales y financieros necesarios para que arranquen con fuerza.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que tratas de asignar a cada persona el rol en el que tiene mayor capacidad de aportación al proyecto y de buscar oportunidades de optimización y de sinergia con otras áreas en la dotación de recursos. Sin embargo, te cuesta lograrlo de manera consistente
03
Ejecución ágil
5.2 Regular
Metodología de Ejecución
Flexibilidad y capacidad de adaptación
Gestión del conflicto
Comunicación y liderazgo de equipos
Autodiagnóstico: Regular.
Tus respuestas revelan que tratas de liderar la ejecución de proyectos empoderando al equipo a que se enfoque en logros tempranos, a través de una planificación dinámica, y manteniendo al equipo cohesionado. Sin embargo, te falta consistencia en lograrlo y podrías estar frenando la velocidad de ejecución de proyectos estratégicos de la organización. Te convendría pedir apoyo a personas con más experiencia en la implantación de metodologías ágiles.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Ejecución Ágil”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
METODOLOGÍA DE EJECUCIÓN Regular
Es la capacidad de trabajar con una sistemática de ejecución sólida, aplicando con criterio y flexibilidad las prácticas metodológicas —entre ellas, las de la filosofía Agile— que resulten relevantes para el tipo de proyectos que lideras.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que tratas de aplicar diversas metodologías de gestión de proyectos, pero que te falta rigor, consistencia y disciplina. Te convendría pedir a expertos en gestión de proyectos que te faciliten recursos avanzados de aprendizaje.
FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN Mal
Es la capacidad para reconocer situaciones en las que lo planificado no está funcionando y cambiar el rumbo de un proyecto para mantener al equipo ilusionado, cohesionado y con alto rendimiento.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que parece indicar que tienes dificultad para reconocer cuándo un proyecto no está progresando al ritmo adecuado y te puede estar faltando determinación para romper con dinámicas incorrectas, pero manteniendo al equipo cohesionado, y sin poner en riesgo el ritmo de ejecución.
GESTIÓN DEL CONFLICTO Regular
Es la capacidad para prevenir o contener la escalada de un conflicto en un proyecto, logrando resolverlo sin afectar a los objetivos del proyecto ni a la cohesión del equipo.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que, en situaciones de conflicto, te cuesta mantener la calma, actuar con serenidad y firmeza, y gestionar adecuadamente las emociones de cada persona del equipo. Pedir consejo a personas con destreza para la gestión de conflictos y seleccionar una buena dieta intelectual sobre este tema te resultarán de gran ayuda.
COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO DE EQUIPOS Regular
Es la capacidad de saber qué comunicar, cómo y cuándo para mantener a un equipo informado, cohesionado y comprometido.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que no logras de modo consistente mantener al equipo informado ni dar feedback a cada persona sobre su desempeño, ayudándoles a definir la mejor manera de contribuir en el proyecto.
04
Integridad
4.3 Mal
Valores claros y consistentes
Exigencia personal
Comprensión de los demás
Vida inspiradora
Autodiagnóstico: Mal.
Tus respuestas parecen indicar que no has reflexionado suficientemente sobre los valores que fundamentan tu vida; que te falta consistencia para incorporarlos a tu comportamiento diario; que puedes mejorar en tu exigencia personal, reconociendo tus errores con humildad y con el firme deseo de esforzarse por mejorar; y que podrías ser más comprensivo con los demás y contribuir de un modo más práctico a mejorar los hábitos de las personas que te rodean, inspirándoles con tu propia vida. En los contextos profesionales tan dinámicos y exigentes que vivimos hoy, en ocasiones podemos sentirnos desbordados y no dedicar suficiente energía a mantener nuestros valores por encima de las presiones del entorno. Reflexiona sobre cómo puedes re-equilibrar tu día a día con una actitud más comprometida con tus valores y desarrollar más exigencia personal.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Integridad”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
VALORES CLAROS Y CONSISTENTES Mal
Es la capacidad de actuar de modo consistente cada día, en lo grande y en lo pequeño, de acuerdo a unos valores personales sobre los que has reflexionado suficientemente, llegando a interiorizarlos y a hacerlos el fundamento que sostiene tu vida.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que no has reflexionado suficientemente sobre los valores que fundamentan tu vida; que no vives tus valores con igual consistencia en contextos tanto profesionales como personales; que te dejas llevar por comportamientos que te satisfacen inmediatamente pero que no están alineados con tus valores; que en situaciones de conflicto actúas de modo individualista, anteponiendo tus necesidades personales al bien común; y que con frecuencia te dejas llevar por excusas circunstanciales o por la volatilidad de tus estados de ánimo. Necesitas reflexionar más sobre tus valores y tratar de incorporarlos a tu comportamiento diario.
EXIGENCIA PERSONAL Regular
Es la capacidad de traducir de un modo consistente los propios valores al día a día a través de un comportamiento esforzado y constante. Viviendo así, poco a poco, se va construyendo el carácter que se requiere para asumir responsabilidades de liderazgo, sea al frente de un equipo, de una organización o de algo aún más importante, la propia familia.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que consideras importante mantener la consistencia entre tus acciones y tus valores, pero con frecuencia actúas dejándote llevar por apetencias instantáneas y circunstanciales o por la volatilidad de tus estados de ánimo. Reflexiona sobre cómo incorporar de un modo más operativo tus valores en tu día a día, marcándote pequeños retos diarios que vayan fortaleciendo tu voluntad y te permitan desarrollar un carácter sólido y atractivo.
COMPRENSIÓN DE LOS DEMÁS Mal
Es la capacidad de empatizar con los demás, entendiendo que pueden actuar desde una visión distinta de la realidad y asumiendo que podrían vivir circunstancias que desconocemos, pero a la vez ayudándoles a mejorar y animándoles a dar más con la inspiración de tu ejemplo y de tu vida, sin perder nunca la fe en la fascinante capacidad de transformación que tiene cualquier ser humano.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que te cuesta aceptar formas de ser o perspectivas diferentes a la tuya. Posiblemente, para desarrollar una mirada más comprensiva con los demás necesitas reconocer tus errores, sin tratar de enmascararlos o de echar la culpa a otros, pedir perdón cuando has herido a alguien, no guardar rencor a los demás y abrirte a conocer mejor a los que te rodean para empatizar con sus circunstancias y los esfuerzos que hacen en su vida.
VIDA INSPIRADORA Mal
Es la capacidad de movilizar a otros a cambiar sus hábitos, a construir su carácter y vivir una vida de excelencia humana, no desde la fría exigencia de una vida impecable, sino desde la fuerza transformadora de una vida esforzada, pero a la vez consciente de la propia fragilidad.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que parece indicar que no eres percibido como un referente inspirador por los que te rodean, no te piden consejo y no contribuyes de un modo práctico a mejorar los hábitos de otras personas. Reflexiona sobre qué aspectos de tu vida deben cambiar para reconquistar la confianza en ti de las personas de tu entorno personal y profesional.
05
Cercanía
4.6 Mal
Interés por conocer a los demás
Estilo de comunicación empático
Capacidad de construir relaciones
Prioridad de las personas sobre las cosas
Autodiagnóstico: Mal.
Tus respuestas revelan que tienes dificultad para desarrollar un genuino interés por los demás que te permita conocerles, apreciarles, ganarte su confianza y contribuir a desplegar su talento. Posiblemente, a ti también te cueste abrirte, mostrándote cómo eres y expresando lo que sientes, sin miedo a exponer tu propia fragilidad, y eso levanta una barrera invisible para conectar contigo que genera desconfianza en los demás y desinterés en colaborar contigo en proyectos e iniciativas.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Cercanía”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
INTERÉS POR CONOCER A LOS DEMÁS Mal
Es la capacidad para salir de uno mismo y de acercarse a otras personas con afán de conocerles en profundidad y de apreciar su personalidad y su diversidad, desarrollando con ellas un vínculo más fuerte que una mera interacción de carácter técnico y estrictamente profesional.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que, en tu día a día, te cuesta empatizar con las cuestiones personales de los que te rodean y te limitas a lo estrictamente técnico y profesional, sin esforzarte por generar un vínculo personal con todos —no solo con los que naturalmente sintonizas— que ayude a estrechar lazos y a fortalecer la confianza en tu equipo.
ESTILO DE COMUNICACIÓN EMPÁTICO Mal
Es la capacidad para comunicarte con los que te rodean mostrándoles verdadero interés por escucharles y por entender su perspectiva, respetándoles aunque tengan puntos de vista muy diferentes, adaptando tu estilo de comunicación a su personalidad y generando un clima cálido que fomente una conversación sincera.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que tienes dificultades para mantener conversaciones en las que tu interlocutor se sienta escuchado con interés genuino. Tu estilo de comunicación puede ser percibido como frío y distante, o tal vez como excesivamente intenso y centrado en ti mismo, generando una barrera que impide mantener conversaciones profundas y sinceras. Necesitas trabajar la escucha activa.
CAPACIDAD DE CONSTRUIR Y DE MANTENER RELACIONES Mal
Es la capacidad de desarrollar y de cuidar la relación no solo con las personas con las que interactuamos en el día a día, sino también con las que conociste en el pasado o con las que coincides más ocasionalmente, generando una red de relaciones de confianza que te permite colaborar con personas de organizaciones, geografías y culturas diferentes.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que tienes dificultad para hacer nuevos amigos o para mantener activamente la amistad con las personas que conociste en otros equipos o en otras empresas; que priorizas la interacción digital a la comunicación cara a cara, y que solo tratas de conectar con las personas de tu círculo más cercano. Abrirte a conocer y a conectar con más personas te enriquecerá personalmente y te permitirá poner en otro nivel tu capacidad de colaboración y de contribución en tu organización y en tu contexto personal.
PRIORIDAD DE LAS PERSONAS SOBRE LAS COSAS Regular
Es la capacidad de dar suficiente prioridad en la agenda a las personas con las que trabajamos, atendiendo a sus necesidadades y escuchándolas con atención, sin dejarnos llevar por la prisa de resolver cuestiones meramente operativas.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que indica que te parece importante orientar tu liderazgo hacia las personas, pero con frecuencia actúas más como un gestor de cosas, ya que das poca prioridad a construir la relación con tus colegas y con tus colaboradores, no dedicas suficiente tiempo diario y semanal a conversar con ellos de manera distendida y no mantienes conversaciones de desarrollo con cada persona de tu equipo con suficiente frecuencia. Necesitas aterrizar tus prioridades como líder de una manera más concreta y efectiva en el día a día.
06
Feedback
7.6 Bien
Actitud positiva y constructiva
Auto-control y equilibrio
Mantener Conversaciones Difíciles
Auto-conciencia y sentido de la oportunidad
Autodiagnóstico: Bien.
Tus respuestas revelan que tienes facilidad para detectar y expresar oportunidades de mejora a las personas con las que colaboras en la organización —con independencia de su posición jerárquica o del área funcional a la que pertenezcan— así como para manifestar a otros tu reconocimiento por una buena acción o desempeño. En consecuencia, das mucho feedback y de mucha calidad, aunque quizá podrías dar más. Sigue desarrollado la capacidad de “leer” la personalidad, el comportamiento y los sentimientos de las personas, y continúa cultivado la capacidad para diseñar y abordar conversaciones inspiradoras que ayuden a otros a mejorar: no hay herramienta más transformadora que una conversación cara a cara.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Feedback”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
ACTITUD POSITIVA, CONSTRUCTIVA Y DE ACEPTACIÓN Excelente
Es la capacidad para abordar el feedback con una actitud constructiva —siendo capaz de ponderar con una serena objetividad tanto las virtudes como los defectos de los demás— y desde una firme creencia en la extraordinaria capacidad de transformación que tiene cada persona.
Muestras un grado de desarrollo muy alto, lo que indica que sabes ponderar tanto los defectos como las virtudes de los demás, que tu manera de dar feedback resulta animante y que tienes una firme esperanza en la capacidad de la otra persona para cambiar. En consecuencia, no sólo das feedback, sino que además ofreces ayuda a la otra persona para mejorar en lo que sea preciso, con una sana mezcla de exigencia para sacar lo mejor y de paciencia para recoger los frutos.
AUTO-CONTROL, PRUDENCIA Y EQUILIBRIO Bien
Es la capacidad para entregar un feedback ecuánime —valorando con prudencia la información que tienes y estando abierto a incorporar datos complementarios que pueden modificar tu perspectiva—, sin dejarte llevar por opiniones o estados de ánimo y escogiendo el momento oportuno para darlo.
Muestras un grado de desarrollo alto, lo que indica que, al dar feedback, utilizas metodologías para entregarlo y lo preparas cuidadosamente; sueles controlar tus emociones; tienes la ecuanimidad para analizar con prudencia la información de la que dispones, y muestras un equilibrio que facilita que tu interlocutor acepte tu perspectiva sin ponerse a la defensiva. Cada vez que das un nuevo feedback así, tu prudencia se fortalece y te mueves hacia la excelencia.
MANTENER CONVERSACIONES DIFÍCILES Bien
Es la capacidad de abordar esos feedbacks especialmente incómodos, sin retrasarlos ni dejarlos pasar, preparándolos a conciencia y exponiendo a tu interlocutor con asertividad —y a la vez con delicadeza— el impacto que su comportamiento puede tener en sí mismo y en los demás.
Muestras un grado de desarrollo alto, lo que indica que empiezas a dominar el arte de abordar conversaciones difíciles y que tengan un impacto transformador, como lograr restaurar relaciones deterioradas o desencadenar el cambio en personas desmotivadas. Cada nueva conversación difícil que tienes representa un paso adelante en tu liderazgo transformador.
AUTO-CONCIENCIA Y SENTIDO DE LA OPORTUNIDAD Regular
Es la capacidad para entregar feedback de una manera acertada y con el sentido de la oportunidad para elegir el momento adecuado, logrando que sea percibido como un intento sincero para ayudar a la otra persona a mejorar y no como un ataque personal.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que te cuesta no dejarte llevar por tus emociones al dar feedback, que a veces te precipitas al elegir el momento de darlo y que tú mismo no siempre lo aceptas con agradecimiento. Si mejoras en estas tres dimensiones, darás un paso crítico adelante en esta competencia.
07
Comunicación verbal y no verbal
5.4 Regular
Claridad expositiva
Capacidad de síntesis
Frescura y fuerza del mensaje
Lenguaje no verbal
Autodiagnóstico: Regular.
Eres consciente de la importancia de la comunicación verbal y le prestas atención, logrando en ocasiones exponer tus ideas de manera clara y concisa. Sin embargo, tienes aún recorrido para que tus mensajes lleguen con fuerza a tus interlocutores de manera más estructurada y con un estilo que capte mejor su atención. Recuerda prestarle atención al lenguaje no verbal como parte integrante de tu estilo de comunicación.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Comunicación Verbal y No Verbal”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
CLARIDAD EXPOSITIVA Bien
Es la capacidad para organizar y exponer tus ideas de una manera sencilla y estructurada, y para comunicarlas con fluidez, de modo que tu interlocutor capte tu mensaje con claridad.
Muestras un grado de desarrollo alto, lo que indica que eres capaz de comunicar de manera clara tus ideas, haciendo sencillo lo complejo y agregando valor en tus intervenciones. Busca la excelencia esforzándote por simplificar aún más tus mensajes y por aumentar el impacto de tus intervenciones, incluso en las conversaciones más complejas y sensibles.
CAPACIDAD DE SÍNTESIS Regular
Consiste en la capacidad para expresar de modo sintético realidades complejas, discerniendo lo esencial frente a lo secundario, y para exponer las ideas con precisión. Esta capacidad requiere de un vocabulario amplio que permita escoger siempre las palabras adecuadas.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que parece indicar que te cuesta expresar con brevedad y simplicidad tus ideas, ir al grano y no entrar en “bucle”. Te convendría desarrollar técnicas que te ayuden a sintetizar tus ideas (como por ejemplo, mapas mentales) y encontrar la manera de contarlas claramente y sin dar rodeos.
FRESCURA Y FUERZA DEL MENSAJE Mal
La capacidad para transmitir ideas se multiplica cuando somos capaces de comunicar persuasivamente y con pasión —y a la vez con un estilo fresco y natural—, aprovechando una gran variedad de recursos de comunicación, que van desde lo dramático hasta a lo cómico, pasando por la capacidad para contar historias.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que tu estilo a la hora de comunicar suele ser monótono y plano, y que no dispones de suficientes recursos para conectar emocionalmente con tu interlocutor cuando necesitas transmitir un mensaje que mueva sus emociones. Te convendría desarrollar técnicas que te ayuden a dar “vida” a la forma de transmitir tus mensajes.
LENGUAJE NO VERBAL Regular
El lenguaje no verbal es aquel por el cual, a través de nuestro cuerpo y de nuestros gestos, transmitimos mensajes de manera consciente o inconsciente que complementan y realzan —o por el contrario, contradicen— lo que estamos comunicando verbalmente.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que tienes una cierta percepción sobre cómo tu cuerpo se comunica cuando hablas y, en ocasiones, eres capaz de controlarlo e incluso de utilizarlo en tu favor para reforzar tus mensajes. Sin embargo, aún tienes que trabajar para aprender más técnicas con las que utilizar tu cuerpo como vehículo de comunicación.
08
Comunicación escrita
5 Regular
Corrección ortográfica
Estilo del mensaje
Escritura en herramientas digitales
Autodiagnóstico: Mal.
Tienes dificultad para redactar textos de manera clara y sucinta y no prestas suficiente atención para asegurar que estén escritos con la estructura gramatical correcta y sin faltas de ortografía. Además, en ocasiones, tu estilo puede resultar inapropiado y excesivamente informal en un entorno profesional. Procura crear el hábito de revisar la ortografía y la claridad de tus mensajes antes de enviarlos, como primer paso para mejorar en esta competencia.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Comunicación Escrita”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
CORRECCIÓN ORTOGRÁFICA Y GRAMATICAL Regular
Es la capacidad para redactar tus mensajes de manera clara, sucinta y precisa, construyéndolos con la estructura gramatical adecuada y con una atención cuidadosa a las normas ortográficas.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que indica que das cierta importancia a que tus mensajes tengan la gramática y la ortografía correctas, pero aún le dedicas poco tiempo a revisarlos para evitar faltas de ortografía, giros complicados y expresiones demasiado coloquiales en un contexto profesional.
ESTILO DEL MENSAJE Mal
Es la capacidad de dotar a tu comunicación escrita de versatilidad, usando un vocabulario preciso y adaptando el tono y el estilo a distintas necesidades de comunicación, con el fin de lograr siempre el impacto deseado.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que parece indicar que tu vocabulario es aún limitado, que te falta versatilidad para adaptar tus mensajes según sus destinatarios y que, con frecuencia, tu estilo puede resultar demasiado informal en contextos profesionales.
ESCRITURA ADECUADA EN HERRAMIENTAS DIGITALES Mal
Es la capacidad de aprovechar la facilidad y el potencial de comunicación de las nuevas herramientas y plataformas digitales colaborativas —y los recursos de edición de textos que ofrecen— para comunicarse con agilidad, riqueza y frescura, pero manteniendo a la vez la corrección ortográfica, gramatical y estilística propia de un contexto profesional.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que parece indicar que te falta experiencia en el uso de herramientas digitales, criterio para elegir la plataforma adecuada según distintas necesidades de comunicación, versatilidad para usar herramientas de edición avanzada y corrección formal en tus textos. Conviene que rediseñes tus hábitos de comunicación digital y que pidas orientación a personas con experiencia en un uso profesional de estas herramientas.
09
Presentaciones efectivas
4.7 Mal
Preparación de contenido
Capacidad de hablar en público
Manejo del "directo"
Capacidad Oratoria y de Storytelling
Autodiagnóstico: Mal.
Tu diagnóstico revela una notable oportunidad de mejora en tu capacidad para presentar de una manera clara, breve y atractiva, usando diversas herramientas audiovisuales de presentación, construyendo una narrativa adaptada al contexto y al tipo de audiencia. Tu falta de desarrollo en esta competencia reduce tu capacidad como líder para transmitir tu visión o tus ideas de una manera inspiradora y para alinear y entusiasmar a otros. Necesitas trabajar en mejorar la preparación de tus presentaciones, en tu puesta en escena, en tu capacidad para comunicarte con autenticidad y pasión y en tu habilidad para contar historias.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Presentaciones Efectivas”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
PREPARACIÓN DE CONTENIDO Mal
Es la capacidad de estructurar una narrativa adecuada para transmitir el contenido —teniendo en cuenta el tipo de audiencia, el tiempo disponible y el objetivo de la presentación— y utilizando los recursos visuales con criterio y con un estilo cuidado.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que revela falta de experiencia en la preparación de la estructura narrativa del contenido, conocimiento limitado de las herramientas de presentación, estándares pobres en el uso de los recursos visuales y un gusto por el diseño poco cultivado. Te ayudará estudiar sobre diseño de presentaciones efectivas y pedir a alguien con más experiencia que te oriente en la preparación de tus próximas presentaciones y que luego te dé feedback.
CAPACIDAD DE HABLAR EN PÚBLICO Mal
Es la capacidad de hablar frente a una audiencia —ya sea en una sala de reuniones, en un gran auditorio o para hacer un brindis en un evento familiar— con estilo propio y con una presencia escénica que refuerce tu mensaje y que transmita confianza.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que te cuesta hablar en público, que es un formato de comunicación en el que no te sientes cómodo y que tu audiencia termina percibiendo esa fragilidad, lo que puede afectar de manera significativa al impacto de tus mensajes. Te ayudará reflexionar sobre por qué te incomoda hablar en público, yendo a la raíz de esta limitación, estudiar nociones básicas sobre oratoria y marcarte el objetivo de aprovechar cualquier oportunidad, por cotidiana o pequeña que parezca, para practicar tus aprendizajes y mejorar tu autoconfianza para hablar en público.
MANEJO DEL “DIRECTO” Regular
Es la capacidad para gestionar en tiempo real cómo discurre una presentación, “leyendo” cómo reacciona el público, adaptando si es preciso la dinámica sobre la marcha, gestionado con serenidad y soltura situaciones disruptivas y manteniendo en todo momento la atención de la audiencia.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que, aunque tienes ciertos recursos para manejar la dinámica con audiencias complejas, las situaciones inesperadas te pueden poner al límite de tus capacidades, incrementando el riesgo de perder el control. Te convendría trabajar en el manejo de la respiración para mantener la calma, la concentración y la agilidad mental en todo momento.
CAPACIDAD ORATORIA Y DE STORYTELLING Mal
Es la capacidad para comunicar con pasión, contando historias que conectan emocionalmente con la audiencia, capturando su atención y haciendo memorables los mensajes.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que tus presentaciones tienden a ser monótonas y con poco gancho, lo que limita tu capacidad para transmitir con emoción y generar un impacto significativo en tu audiencia. Te convendría empezar por hacer un curso de storytelling, practicarlo cotidianamente y pedir feedback para asegurar que incorporas como hábito el conocimiento aprendido.
10
Herramientas digitales
3.9 Mal
Uso apropiado de cada herramienta digital
Gestión de la información en entornos digitales
Disciplina en el uso
Autodiagnóstico: Mal.
Tu autodiagnóstico revela que empleas de un modo ineficiente las herramientas digitales, ya que usas excesivamente el e-mail y la mensajería instantánea (WhatsApp u otras), y que no aprovechas el potencial de las actuales herramientas de comunicación y de colaboración para trabajar en equipo. En consecuencia, es posible que estés al borde del “colapso digital” y que te sientas sobrepasado por la cantidad de información que recibes. Te convendría empezar por “limpiar” tus herramientas y organizar tu información, y luego definir criterios claros con tu equipo sobre qué plataformas usar para diferentes necesidades de comunicación.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Herramientas Digitales”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
USO CORRECTO DE HERRAMIENTAS DIGITALES Mal
Es la capacidad de usar las herramientas digitales adecuadas para distintas necesidades de comunicación y de definir criterios claros con tu equipo sobre qué plataformas usar —y cómo usarlas— para gestionar el trabajo colaborativo.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que continúas basándote en el uso tradicional del e-mail y de WhatsApp y que tienes un conocimiento limitado de las actuales plataformas y herramientas digitales. Investiga el potencial que tienen estas herramientas para colaborar con tu equipo de una manera más eficiente, y trata de incorporarlas progresivamente en tu día a día para comunicarte, para cocrear documentos y para gestionar proyectos.
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN ENTORNOS DIGITALES Mal
Es la capacidad para gestionar de un modo eficiente la creciente cantidad de información que nos toca procesar, creando reglas que automaticen las tareas del día a día para mejorar la productividad (reglas en el e-mail, personalización de notificaciones, clasificación de notas, seguimiento de tareas pendientes, etcétera), trabajando colaborativamente con tu equipo sobre documentos compartidos en la “nube” y organizando de un modo sistemático la información.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que en general la información te maneja a ti, no tu a ella, su gestión te consume un tiempo excesivo y te hace muy ineficiente. Haz una revisión profunda de tus pautas de utilización de la información, cuándo y cómo revisas el e-mail, la creación y almacenamiento de información, y tus pautas de colaboración con terceros sobre la misma información. Verás que, haciendo cambios en su gestión, mejorarás tu eficiencia dramáticamente, y recuperarás progresivamente el control en el manejo de la información.
DISCIPLINA EN EL USO DE HERRAMIENTAS DIGITALES Regular
Es la capacidad para usar tus dispositivos y las herramientas digitales con criterio y control sin responder impulsivamente a las alertas y notificaciones que aparecen en tus pantallas, sin hacer multi-tasking en las reuniones, en las videoconferencias o en las llamadas por teléfono y evitando que la comunicación con tu equipo salte sin criterio de plataforma en plataforma (e-mail, WhatsApp, etcétera), generando desorden y contribuyendo a perder la trazabilidad de la información.
Muestras un grado de desarrollo medio, lo que indica que aún te falta conciencia y control sobre cómo gestionas las herramientas digitales en tu día a día. En ocasiones, las utilizas de un modo impulsivo y sin criterio, impactando negativamente en tu eficiencia profesional y en tu equilibrio de vida. Continúa reflexionando sobre cómo puedes replantear su uso, para hacerlo más consciente y controlado, y para lograr estar más presente en tus interacciones con los que te rodean.
11
Gestión de reuniones y workshops
5.4 Regular
Preparación y agenda
Método y disciplina
Facilitación e inclusión
Autodiagnóstico: Regular.
Tu autodiagnóstico revela que eres consciente de la importancia de conducir estos espacios de un modo ágil y disciplinado, logrando que aporten verdadero valor, gestionando el tiempo de un modo eficiente y creando dinámicas colaborativas que integren la perspectiva de todos los participantes. Sin embargo, parece que te falta método para lograrlo de un modo consistente. Te convendría estudiar y entrenarte para asumir el rol de facilitador y aprender a utilizar metodologías adecuadas para distintos tipos de reunión.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Gestión de Reuniones y Workshops”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
PREPARACIÓN Y AGENDA Regular
Es la capacidad para diseñar previamente el enfoque, el formato (presencial o digital) y la metodología de la reunión, seleccionar a los participantes, definir una agenda realista y enviar la información pertinente con antelación, evitando usar estos espacios de discusión para compartir información que podría haber sido consumida individualmente con antelación.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que, si bien eres sensible a la importancia de usar tu tiempo y el del resto de los participantes de un modo eficiente, aún te falta consistencia para preparar estos espacios con un enfoque bien definido, con los participantes adecuados, con una agenda realista y compartiendo la información necesaria previamente.
MÉTODO Y DISCIPLINA Regular
Es la capacidad para empezar y acabar las reuniones con puntualidad (con la ayuda de un timekeeper), dinamizándolas cuando es preciso con la ayuda de herramientas digitales, facilitándolas con la metodología apropiada, evitando distraerse haciendo multi-tasking, tomando nota de los puntos clave, y logrando al final establecer acuerdos, definir responsables y concretar próximos pasos.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que tienes conciencia de la imporancia de la disciplina para manejar los tiempos y de definir una metodología adecuada, pero aún no logras de manera consistente que tus reuniones consigan los objetivos marcados, alcanzando conclusiones claras, definiendo los próximos pasos y asignado sus responsables.
FACILITACIÓN E INCLUSIÓN Mal
Es la capacidad de facilitar y moderar discusiones con una dinámica ágil que logre que todos los participantes (incluso los más reservados) aporten su perspectiva y se comprometan con las decisiones tomadas, manejando “con mano izquierda” a personas excesivamente habladoras y a los “lanzadores de granadas” que bloquean la discusión, y teniendo la flexibilidad para modificar la dinámica de la reunión o workshop cuando no está funcionando y un cambio podría ayudar a cumplir mejor su objetivo.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que sugiere que tu facilitación de reuniones implica de una manera asimétrica a los participantes en la discusión, que tienes dificultad para manejar a ciertos perfiles con tendencia a “secuestrar” la conversación o a desenfocarla y que te falta flexibilidad para reconducir la dinámica cuando es preciso.
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Influencia matricial
5.1 Regular
Generación de confianza y credibilidad
Capacidad para "leer" a los demás
Desarrollo del equipos multidisciplinares
Negociación y Generación de Consenso
Autodiagnóstico: Regular.
Tus respuestas indican que tienes la sensibilidad para entender la importancia de convencer e ilusionar frente a obligar y a presionar, y para lograr alinear a personas de diferentes áreas cuando no existe una jerarquía clara. Sin embargo, aún no has desarrollado todas las capacidades necesarias para liderar de manera efectiva equipos matriciales, y necesitas mejorar en tu capacidad para negociar y para lograr consenso. También te convendría reflexionar sobre cómo lograr dar más espacio a tu equipo para que crezca y sea más autónomo.
A continuación, te detallamos lo que indican tus respuestas sobre cada una de las dimensiones críticas que componen la competencia “Influencia Matricial”. Reflexionar sobre cada una de estas dimensiones te ayudará a enfocar tu estrategia de autodesarrollo.
GENERACIÓN DE CONFIANZA Y DE CREDIBILIDAD Regular
Se trata de la capacidad de lograr que los demás confíen en tu liderazgo y estén dispuestos a seguirte y trabajar en las iniciativas que les propones, al percibirte como un líder inspirador, que genera confianza y credibilidad con sus palabras y actos.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que indica que probablemente tienes la sensibilidad y percibes la importancia de colaborar a través de la influencia, pero aún no consigues que ese espíritu se transmita a los demás con toda la fuerza necesaria.
CAPACIDAD PARA “LEER” A LOS DEMÁS Regular
Consiste en la capacidad para empatizar con los que te rodean, para ser abierto y ecuánime a la hora de juzgar sus acciones y para entender lo que les mueve y motiva.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que parece indicar que eres sensible a la importancia de interpretar los mensajes explícitos e implícitos que los demás te envían, pero que aún tienes que mejorar en actuar con flexibilidad y ecuanimidad cuando las personas con las que interactúas tienen formas de ser diferentes a la tuya.
DESARROLLO DE EQUIPO MULTIDISCIPLINAR Mal
Es la capacidad para construir a tu alrededor un equipo cohesionado, con talento y con proactividad, asegurándote de que creas oportunidad de crecimiento para cada persona en función de su potencial.
Muestras un grado de desarrollo bajo, lo que indica que tienes dificultades para configurar un equipo cohesionado, de alto rendimiento, en el que cada miembro asuma un rol proactivo y tenga oportunidades para desarrollar su propio talento. Da más espacio para que las personas demuestren su potencial y sé exigente a la hora de buscar nuevo talento que refuerce al equipo.
NEGOCIACIÓN Y GENERACIÓN DE CONSENSO Regular
Es la capacidad de lograr acuerdos entre diversas partes en situaciones de conflicto de prioridades o de intereses, entendiendo los puntos de vista de todos y construyendo soluciones de consenso de un modo colaborativo.
Muestras un grado medio de desarrollo, lo que indica que estás desarrollando la capacidad para entender otros puntos de vista y para evaluar fórmulas de consenso, pero que aún te cuesta lograr que los acuerdos ocurran, de manera que todas las partes queden razonablemente satisfechas con la solución.
10 principios de autodesarrollo
A continuación te ofrecemos 10 principios de autodesarrollo basados en nuestra experiencia de acompañar en su proceso de transformación a miles de personas de más de cien empresas de treinta países de Europa y América en su proceso de transformación.
Estos principios están extraidos del libro Cabeza, Corazón y Manos. Disponible en Amazon. bit.ly/CCMebook
1. Cada persona es protagonista de su desarrollo. No es una responsabilidad delegable.
Hasta hace dos décadas, el acceso a la formación estaba bloqueado por un enorme muro que en las empresas se superaba, principalmente, dotando de presupuesto a las áreas de formación. En los últimos años, el muro ha sido derribado: la cantidad y la calidad de los recursos formativos disponibles —y, en su mayoría, gratuitos o con un coste bajo— se ha multiplicado de modo exponencial. Sin embargo, aún se mantienen dos inercias. La primera es que, a pesar de que esas áreas ahora tienden a llamarse Learning&Development, siguen despachando formación tradicional con el foco puesto principalmente en el contenido. Y la segunda es que muchos profesionales siguen delegando su propio desarrollo al equipo de Talento Humano de la empresa en la que trabajan. La manera más práctica de romper con ambas inercias es instalar una nueva capacidad en la organización: el autodesarrollo. Empezando por la alta dirección.
2. El rol del mentor es acompañar a identificar retos de desarrollo, a aterrizarlos y a darles un seguimiento disciplinado.
Si cuentas con la ayuda de un mentor —sea tu jefe o una persona externa a la organización—, su rol es acompañarte por un período razonable de tiempo para ayudarte a identificar tus retos de desarrollo, a seleccionar las competencias (comportamientos habituales, observables y medibles) con las que abordarlos, a aterrizar las competencias en proyectos concretos y a ejecutarlos con disciplina. No obstante, la mera superioridad jerárquica no cualifica para convertirse en mentor. Para serlo con legitimidad hay que habérselo ganado con años de trabajo disciplinado, poniendo cabeza, corazón y manos en el propio desarrollo.
3. Las tres responsabilidades de un líder son la estrategia, el desarrollo de personas y la operación del día a día.
La diferencia entre un mero gestor y un líder es que el primero enfoca todas sus energías en la operación del día a día, mientras que el segundo integra en su agenda las otras dos responsabilidades: la estrategia y el desarrollo de personas. Y esta diferencia genera una sorprendente asimetría entre avanzar controlado por un gestor que impulsa tu desarrollo movido exclusivamente por motivos técnicos y transaccionales —como resolver tareas de la operación o cubrir posiciones en un organigrama— o, por el contrario, avanzar en tu desarrollo acompañado por un líder con habilidades para el mentoring y con un genuino interés en tu crecimiento personal y profesional.
4. Hay dos indicadores inequívocos de que estás delante de un líder: hace mentoring y da feedback.
Un buen indicador de liderazgo es la capacidad de implantar una dinámica de mentoring y de autodesarrollo con el propio equipo. Y otro, la cantidad y la calidad del feedback que se da al jefe, a los pares, al equipo directo y a cualquier otra persona de la organización, con total independencia de la jerarquía y fuera de los procesos organizativos de evaluación del desempeño, diseñados principalmente para justificar el bonus que se recibe a final de año. Cuando observas que, en una determinada persona, ambos indicadores están bajos, muy probablemente estás delante de un gestor, con una formación técnica y una orientación a sacar cosas adelante, no a desarrollar personas.
5. La transformación personal es un proceso de desarrollo de hábitos y de construcción del carácter.
La transformación personal no se logra acumulando cursos, programas y certificaciones, como quien estampa sellos en un pasaporte. Eso, sin más, es turismo académico. Ni tampoco se alcanza escuchando charlas de motivación. Más bien, las personas se transforman a través del learning by doing, del ejercicio diario de su voluntad, desarrollando buenos hábitos y construyendo el carácter que se requiere para asumir responsabilidades de liderazgo. Ya sea una organización de cien mil personas o algo mucho más importante, la propia familia.
6. La calidad de la dieta intelectual determina el nivel de liderazgo.
Cuando se asumen posiciones de liderazgo en una organización, sea del sector que sea, uno no se dedica a la manufactura: tu desempeño como líder no depende de la fuerza de tus brazos ni de la capacidad de cargar peso de tu espalda. Sino a la «mentefactura». De modo que tu nivel de liderazgo depende directamente de tu vitalidad intelectual, de tu riqueza conceptual, de tu capacidad para procesar información compleja y para diagnosticar, de tu pensamiento crítico para no dejarte llevar por eslóganes populistas y superficiales, de tus competencias de comunicación verbal y escrita, de tu habilidad para captar rápido el talento y la personalidad de la gente o, en otras palabras, de tu capacidad para adentrarte en el National Geographic del alma humana. Desde esta perspectiva, los hábitos de la lectura y del estudio (de libros y artículos, pero también de vídeos, podcasts, documentales, etc.) se presentan como herramientas fabulosas de crecimiento personal. Sin embargo, hoy en día corremos el riesgo de que nuestra dieta intelectual esté compuesta casi sólo por las series que ofrecen plataformas como Netflix, un autoservicio de fast-food audiovisual potencialmente adictivo.
7. El autodesarrollo requiere una metodología simple.
La experiencia demuestra tozudamente que sin método el ritmo de aprendizaje es muy lento e inconstante. Pero la metodología debe ser simple, una cualidad infrecuente en organizaciones grandes, que tienden al over-engineering. Y esta tendencia sistémica a la complejidad —unida a la genuina preocupación de las áreas de Talento Humano por la falta de implicación de muchos de sus directivos en el desarrollo de las personas— acaba generando modelos de gestión del talento hipercomplejos e hipercostosos, porque tratan de asumir paliativamente una responsabilidad que esos directivos le han subcontratado.
8. El autodesarrollo se acelera cuando se gestiona de modo colaborativo.
En las dos últimas décadas, los constantes avances tecnológicos han abierto posibilidades insospechadas de comunicación y de colaboración con otras personas. Pero, por una sorprendente inercia, las dinámicas de desarrollo humano que imperan en las organizaciones siguen encerradas en un formato individual: de los retos personales de desarrollo sólo se habla con el jefe y tal vez con alguien del área de Talento Humano, en el mejor de los casos. La idea de construir una dinámica colaborativa de autodesarrollo suele generar una inicial prevención, basada en el paradigma de que la gente no se siente confortable hablando de sus retos de desarrollo delante de otros colegas. Pero la experiencia nos demuestra una y otra vez que, superada esa fase inicial de escepticismo, llega otra de deslumbramiento, cuando se constata el valor que tiene abrir instancias de conversación colectiva—a través de workshops y de plataformas digitales— para compartir retos, experiencias y recursos de aprendizaje.
9. En la evaluación de los programas de desarrollo es más relevante medir el impacto en los participantes que su satisfacción con el facilitador.
El desproporcionado énfasis actual —tanto en los programas de liderazgo que gestionan las áreas de Talento Humano como en los que ofrecen las escuelas de negocio— en medir la satisfacción de los participantes con cuestionarios de evaluación corre el peligro de convertirse en un incentivo perverso: que los facilitadores y profesores articulen sus dinámicas con más énfasis en «entretener a su audiencia» que en contribuir a transformar a cada persona. Sin embargo, resulta mucho más relevante evaluar el desempeño de cada participante, desde la perspectiva del facilitador o del profesor, y también desde la perspectiva de sus colegas.
10. La transformación duele.
Al igual que duele ponerse a dieta o hacer un programa de entrenamiento exigente. Por eso, el rol de un mentor no es ganar concursos de popularidad ni garantizar que su mentoreado se sienta cómodo. Más bien lo contrario: consiste en retarle —de la manera más inspiradora posible—, generándole una mezcla de incomodidad y de esperanza que le inspire a desarrollar con disciplina su propio talento.
recursos de aprendizaje
Además, te ofrecemos una primera selección de recursos de aprendizaje (libros, artículos, vídeos, etcétera) que han ayudado a otros profesionales en su autodesarrollo y que podrían servirte para empezar a profundizar en cada una de las competencias. Te sugerimos que también nutras tu dieta intelectual con buena literatura. Te sugerimos esta selección de 100 novelas del siglo XX.
01. DIAGNÓSTICO Y DECISIÓN
ARTÍCULOS
- Can You Say What Your Strategy Is? – Harvard Business Review.
- Are You Ready to Decide? – McKinsey Quarterly.
- How to Make your Company Smarter: Decision Making. – MIT Sloan Management Review.
- Turning your Strategy into Results. – MIT Sloan Management Review.
- Qué es La Innovación Disruptiva. – Harvard Business Review.
- The Innovator´s DNA. – Harvard Business Review.
- ¿Cómo Dar en el Clavo de la Innovación? – Harvard Business Review.
libros
- Pensar Rápido, Pensar Despacio. – Daniel Kahneman.
- Creating Business Plans. – Harvard Business Review.
- Problem Solving 101. – Ken Watanab.
- Los 5 Elementos Del Pensamiento Efectivo. – Burger & Starbird.
- Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions. – Hammond, Keeney & Raiffa.
- Good Strategy, Bad Strategy. – Richard Rumelt.
- Lead from the Future. – Mark Johnson.
- Jugar para Ganar: Cómo Funciona Realmente la Estrategia de Empresa. – A.G. Lafley.
- Originales: Cómo los Innovadores e Inconformistas Mueven el Mundo. – Adam Grant.
- Ruido: Un Fallo en el Juicio Humano. – Daniel Kahneman.
- Piénsalo otra vez: El Poder de Saber lo que no Sabes. – Adam Grant.
- Estrategia Emergente. – Alejandro Salazar.
- Racionalidad: Qué es, por qué Escasea y Cómo Promoverla. – Steven Pinker.
videos
- Why you think you’re right — even if you’re wrong. – Julia Galef. – TED.
- The surprising habits of original thinkers. – Adam Grant. – TED.
- The paradox of choice. – Barry Schwartz. – TED.
- How to make hard choices. – Ruth Chang. – TED.
- Are we in control of our own decisions?. – Dan Ariely. – TED.
- 5 tips to improve your critical thinking. – Samantha Agoos. – TED.
- How to make stress your friend. – Kelly McGonigal. – TED.
- El pensamiento lateral explicado con dos historias. – Adrián Paenza. – BBVA.
- Dos preguntas para tomar buenas decisiones. – José Carlos Ruiz. – BBVA.
- Las matemáticas que te ayudan a desarrollar la intuición y la lógica. – Clara Grima. – BBVA.
02. DISEÑO DE PROYECTOS
ARTÍCULOS
LIBROS
- La Meta: Un Proceso De Mejora Continua. – Eliyahu M Goldratt.
- Cambia el Chip: Cómo Afrontar Cambios que Parecen Imposibles. – Chip Heath y Dan Heath.
- Simple Rules: How to Succeed in a Complex World. – Donald Skull.
- The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. – Eric Ries.
- The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage. – Roger L. Martin.
- The Three Laws of Performance: : Rewriting the Future of Your Organization and Your Life. – Steve Zaffron.
videos
03. EJECUCIÓN ÁGIL
ARTÍCULOS
- How to Make Agile Work for the C-Suite. – Harvard Business Review.
- Bureaucracy can Drain your Company’s Energy, Agility can Restore it. – Harvard Business Review.
- Embracing Agility. – Harvard Business Review.
- Agile at Scale. – Harvard Business Review.
- Liderazgo Ágil para la Transformación Organizacional. – Revista INALDE.
- The Journey to an Agile Organization. – McKinsey.
LIBROS
- Managing Projects. – Harvard Business Review.
- Getting Work Done. – Harvard Business Review.
- Delegating Work. – Harvard Business Review.
- The Lean Machine: How Harley-Davidson Drove Top-Line Growth and Profitability with Revolutionary Lean Product Development. – Dantar P. Oosterwal.
- ¡Aquí no Hacemos las Cosas así!: Una Historia Sobre el Auge y la Caída de las Organizaciones, y Cómo Lograr que se Reinventen. – John Kotter & Holger Rathgeber.
- El Proyecto Unicornio: Una Novela sobre Desarrolladores, Disrupción Digital y Prosperidad en la Era de los Datos – Gene Kim.
- Scrum: El Arte De Hacer El Doble De Trabajo En La Mitad De Tiempo. – Jeff Sutherland.
- The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done. – Stephen Denning.
videos
- How to stay calm when you know you’ll be stressed. – Daniel Levitin. – TED.
- The puzzle of motivation. – Dan Pink. – TED.
- How to turn a group of strangers into a team. – Amy Edmondson. – TED.
- Build a tower, build a team. – Tom Wujec. – TED.
- The secret to self control. – Jonathan Bricker. – TEDx.
- Si no compartes el conocimiento, no sirve para nada. – Michio Kaku. – BBVA.
- El poder de la disciplina. – Gabriel Batistuta. – TEDx.
04. Y 05. INTEGRIDAD & CERCANÍA
LIBROS
- El Hombre en Busca de Sentido. – Viktor E. Frankl.
- How Will you Measure your Life. – Clayton M. Christensen.
- Mindsight: La Nueva Ciencia de la Transformación Personal. – Daniel J Siegel.
- Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. – Steven Covey.
- La Velocidad de la Confianza: El Valor que lo Cambia Todo. – Steven Covey.
- Los Cuatro Amores. – C.S. Lewis.
- Los Cinco Lenguajes del Amor: El Secreto del Amor Que Perdura. – Gary Chapman.
- El Poder Oculto De La Amabilidad. – Lawrence G. Lovasik.
- Empatía: Serie Inteligencia Emocional HBR. – Daniel Goleman.
- 12 Reglas Para Vivir: Un Antadoto Al Caos. – Jordan Peterson.
- Liderazgo Virtuoso: Las Virtudes Clásicas, Base de la Excelencia Personal. – Alexander Havard.
- Una Vida con Propósito: ¿Para qué Estoy Aquí en la Tierra? – Rick Warren.
- El Juego Infinito: ¿Sabes a Qué Estás Jugando? – Simon Sinek.
- Hábitos Atómicos: Cambios Pequeños, Resultados Extraordinarios. – James Clear.
- Act Like a Leader, Think Like a Leader. – Herminia Ibarra.
videos
- The gift and power of emotional courage. – Susan David . – TED.
- How to spot a liar. – Pamela Meyer. – TED.
- How to live before you die. – Steve Jobs. – TED.
- Are you a giver or a taker?. – Adam Grant. – TED.
- The difference between winning and succeeding. – John Wooden. – TED.
- Want to be happy? Be grateful. – Brother David Steindl-Rast. – TED.
- The power of vulnerability. – Brené Brown. – TED.
- The power of introverts. – Susan Cain. – TED.
- The power of believing that you can improve. – Carol Dweck. – TED.
- La neurociencia de las emociones.. – Marian Rojas-Estrapé. – BBVA.
- Del temperamento al carácter.. – Alexander Havard. – Univ. Navarra.
- ¿Puede el perdón curar el dolor?. – Irene Villa. – BBVA.
06. FEEDBACK
ARTÍCULOS
- Getting 360-Degree Feedback Right. – Harvard Business Review.
- The Leader as Coach. – Harvard Business Review.
- How to Give Feedback to Someone Who Gets Crazy Defensive. – Harvard Business Review.
- How to Mentor a Narcissist. – Harvard Business Review.
LIBROS
- Giving Effective Feedback. – Harvard Business Review.
- Managing Difficult Interactions. – Harvard Business Review.
- Feedback Efectivo: Como Crear y Construir Mensajes. – Sloan R. Weitzel.
- Conversaciones Cruciales – Claves para Gestionar con Éxito Situaciones Críticas. – Al Switzler.
- The Talking Manager: Como Dirigir Personas a Través de Conversaciones. – Álvaro González Alorda.
- Mindsight: La Nueva Ciencia de la Transformación Personal. – Daniel J. Siegel.
videos
- Who are you, really? The puzzle of personality. – Brian Little. – TED.
- Listening to shame. – Brené Brown. – TED.
- 5 ways to listen better. – Julian Treasure. – TED.
- The secret to giving great feedback. – LeeAnn Renninger. – TED.
- How to use others’ feedback to learn and grow. – Sheila Heen. – TEDx.
- ¿Por qué es tan importante saber escuchar?. – Victor Küppers. – BBVA.
07. Y 08. COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL & COMUNICACIÓN ESCRITA
LIBROS
- HBR’s 10 Must Reads on Communication. – Harvard Business Review.
- Failure to Communicate: How Conversations Go Wrong and What You Can Do to Right Them. – Holly Weeks.
- Successful Writing and Speaking: The Communication Collection. – Harvard Business Review.
- HBR Guide to Better Business Writing. – Hardvard Business Review.
- Brilliant Presentation: What the Best Presenters Know, Say and Do. – Richard Hall.
- El Lenguaje del Cuerpo: Cómo Interpretar a los Demás a través de sus Gestos. – Barbara Pease.
- Storytelling para el Éxito: Conecta, Persuade y Triunfa Gracias al Poder Oculto de las Historias. – Peter Guber.
- Escribir, Crear, Contar: las Claves para Convertirse en Escritor. – Instituto Cervantes.
- Presencia: Autoestima, Seguridad y Poder Personal. – Amy Cuddy.
VIDEOS
- How to speak so that people want to listen. – Julian Treasure. – TED.
- 10 ways to have a better conversation. – Celeste Headlee. – TED.
- The hidden power of smiling. – Ron Gutman. – TED.
- How to disagree productively and find common ground. – Julia Dhar. – TED.
- 7 ways to make a conversation with anyone. – Malavika Varadan. – TEDx.
- Speaking up without freaking out. – Matt Abrahams. – TEDx.
- Build your personal charisma. – Olivia Fox Cabane. – Standford.
- Your body language may shape who you are. – Amy Cuddy. – TED.
- “Leer me salvó la vida, escribir le dio un sentido”. – Jordi Sierra. – BBVA.
- Si cuidas las palabras, el lenguaje cuidará de ti. – Luis Castellanos. – BBVA.
09. PRESENTACIONES EFECTIVAS
ARTÍCULOS
LIBROS
- Guía HBR: Presentaciones Persuasivas. – Nancy Duarte.
- Presentations. – Harvard Business Review.
- Brilliant Presentation: What the Best Presenters Know, Do and Say. – Richard Hall.
- Speak to Win: How to Present with Power in Any Situation. – Brian Tracy .
- Resonate: Present Visual Stories that Transform Audiences. – Nancy Duarte.
- Talk Like TED: The 9 Public-Speaking Secrets of the World’s Top Minds. – Carmine Gallo.
VÍDEOS
- Why people believe they can’t draw. – Graham Shaw. – TED.
- Get comfortable with being uncomfortable. – Luvvie Ajayi Jones. – TED.
- TED’s secret to great public speaking. – Chris Anderson. – TED.
- How to avoid death By PowerPoint. – David JP Phillips. – TEDx.
- How to introduce yourself. – Kevin Bahler. – TEDx.
- The magical science of storytelling. – David JP Phillips. – TEDx.
- The surprising secret to speaking with confidence. – Caroline Goyder. – TEDx.
- Cómo comunicarnos con asertividad. – Estrella Montolío. – BBVA.
10. HERRAMIENTAS DIGITALES
ARTÍCULOS
- Advanced Social Technologies and the Future of Collaboration. – Mckinsey.
- Scaling a Transformative Culture Through a Digital Factory. – Digital Mckinsey.
- The Seven Decisions That Matter on a Digital Transformation. – Digital Mckinsey.
- How Social Tools Can Reshape the Organization. – Digital Mckinsey.
- How a Digital Factory Can Transform Company Culture. – Mckinsey.
- Culture For A Digital Age. – Mckinsey Quarterly.
LIBROS
- Leading Virtual Teams. – Harvard Business Review.
- Virtual Collaboration. – Harvard Business Review.
- Guía Estratégica para La Transformación Digital: Reinventa tu Negocio para la Era Digital. – David L. Rogers.
- Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work. – Karin M. Reed.
- Distributed Teams: The Art and Practice of Working Together While Physically Apart. – John O’Duinn.
- Digital Body Language: How to Build Trust and Connection, No Matter the Distance. – Erica Dhawan.
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11. GESTIÓN DE REUNIONES Y WORKSHOPS
ARTÍCULOS
- HBR Tools: Better Meetings. – Harvard Business Review.
- The Tools You Need to Make Every Meeting More Productive. – Harvard Business Review.
LIBROS
- Cómo Dirigir Reuniones de Trabajo. – Harvard Business Review.
- Running Virtual Meetings. – Harvard Business Review.
- Meeting Design: For Managers, Makers, and Everyone. – Kevin M. Hoffman.
- High-Impact Tools for Teams: 5 Tools to Align Team Members, Build Trust, and Get Results Fast. – Alex Osterwalder.
- Meetings Suck: Turning One of the Most Loathed Elements of Business into One of the Most Valuable. – Cameron Heron.
- Facilitating with Ease: Core Skills for Facilitators, Team Leaders and Members, Managers, Consultants, and Trainers. – Ingrid Bens.
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12. INFLUENCIA MATRICIAL
ARTÍCULOS
- High-Performing Teams: A Timeless Leadership Topic. – McKinsey Quarterly.
- Beyond the Matrix Organization. – McKinsey Quarterly.
- The Past and Future of Global Organizations. – McKinsey Quarterly.
- Playing Office Politics Without Selling Your Soul. – Harvard Business Review.
LIBROS
- Virtual Collaboration. – Harvard Business Review.
- Leading Virtual Teams. – Harvard Business Review.
- Delegating Work. – Harvard Business Review.
- Influencia: La Psicología De Persuasión. – Cialdini Robert B.
- The Necessary Art of Persuasion. – Jay Conger.
- El Negociador Genial: Cómo Obtener Grandes Resultados en la Mesa de Negociación, y Más Allá. – Deepak Maholtra, Max Bazerman.
- Rompe la Barrera del No: 9 Principios para Negociar Como si te Fuera la Vida en Ello. – Chris Voss.
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