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Nuestro modelo está basado en una metodología simple de gestión de la transformación. Esta metodología gira en torno a una selección de proyectos clave, alineados con las prioridades estratégicas de la empresa, y facilita tanto la ejecución disciplinada de los proyectos como el desarrollo de competencias en la organización.
Junto al equipo directivo, facilitamos un primer workshop para diseñar las prioridades estratégicas de la organización. A continuación, desarrollamos un segundo workshop con el equipo directivo y una selección de mandos medios para diseñar proyectos estratégicos.
De la mano del CEO, ayudamos a formular un reto de transformación ambicioso y memorable, que sirva para alinear los esfuerzos de transformación de la empresa en los próximos 2-3 años.
TRANSFORMACIÓNCreamos una Oficina de Transformación, adaptada a las particularidades de cada organización, con la que trabajamos conjuntamente para alinear, coordinar e impulsar todos los proyectos e iniciativas de transformación de la empresa.
La transformación gira en torno a una selección de proyectos estratégicos: algunos de mejora de la organización y del actual modelo de negocio, y otros de innovación que permitan generar un nuevo crecimiento a través de nuevos modelos de negocio.
Ayudamos a crear los equipos de transformación y les acompañamos en el impulso de los proyectos, con el fin de darles feedback sobre el enfoque y la ejecución de los proyectos, y también sobre su desarrollo de competencias. Los equipos son matriciales (compuestos por personas de distintas áreas de la organización) y los lideran Tándems (dos personas con cualidades y experiencias complementarias).
Con el fin de asegurar una ejecución disciplinada de los proyectos estratégicos, facilitamos bimensualmente un Comité de Seguimiento, en el que participan el CEO, el equipo directivo y los Tándems que lideran los proyectos.
Son comportamientos observables y habituales que contribuyen a mejorar el desempeño de una persona en su trabajo y también en sus responsabilidades de liderazgo.
Son comportamientos, no rasgos de la personalidad o del temperamento. Tampoco son conocimientos. Las competencias se orientan a la acción.
Son observables: se puede evaluar su grado de desarrollo, su progreso y su aprendizaje. Aunque algunas competencias son más fácilmente medibles que otras.
Son habituales: están incorporadas a la acción cotidiana de la persona. El desarrollo de cualquier competencia implica la adquisición de nuevos hábitos.
La competencia Diagnóstico & Decisión consiste en la capacidad 1) de “leer” situaciones complejas, donde hay abundancia de información, de dimensiones y de actores, 2) de identificar los factores críticos y 3) de tomar decisiones prácticas que agilicen obtener los resultados deseados.
En contextos de transformación, esta competencia resulta clave para identificar rápido los retos estratégicos de la organización, enfocando en ellos sus recursos (humanos, materiales, tecnológicos y financieros) y determinado el curso de acción más adecuado en cada momento.
Un desarrollo limitado en esta competencia puede llevar a una persona a direccionar los recursos de su organización por un camino erróneo o a gestionarlos de un modo ineficiente.
La competencia Diseño de Proyectos consiste en la capacidad de aterrizar retos estratégicos en proyectos con objetivos concretos que logren, en un periodo acotado de tiempo, resultados tangibles y medibles.
En contextos de transformación, es crítica para concretar rápido los proyectos estratégicos de la organización —sin enredarse en largos procesos de aprobación y de lanzamiento que hacen perder time-to-market—, para ilusionar y comprometer al equipo y asegurar la eficiencia de los recursos asignados (humanos, materiales, tecnológicos y financieros).
Un desarrollo limitado en esta competencia reduce drásticamente la velocidad de crucero de la transformación, genera frustración en los equipos y un uso ineficiente de los recursos de la organización, desperdiciando un tiempo precioso para obtener resultados tangibles.
La competencia de Ejecución Ágil consiste en la capacidad de liderar la ejecución de proyectos empoderando a equipos multidisciplinares a que se enfoquen en logros tempranos e incrementales, a través de un proceso iterativo de aprendizaje y de una planificación dinámica —con un seguimiento disciplinado—; manteniendo al equipo cohesionado incluso en situaciones de crisis.
En contextos de transformación, esta competencia facilita la consecución de los proyectos en presupuesto y en plazo, asegurando la entrega de valor y desarrollando capacidades en el equipo que transforman el modo de trabajar de la organización.
Un desarrollo limitado en esta competencia frena la velocidad de ejecución de los proyectos estratégicos y la de la propia transformación de la organización.
La competencia Integridad consiste en vivir de modo consciente y consistente de acuerdo a unos valores concretos y orientados a mejorarse a uno mismo y a contribuir a mejorar a los demás. Dada la fragilidad del ser humano, resulta fácil caer a diario en comportamientos que no están a la altura de los propios valores, por lo que se requiere de una lucha constante para mantener la propia integridad y para restaurarla cuando la hemos dañado.
En contextos de transformación, esta competencia resulta imprescindible para inspirar a otros a cambiar hábitos, a desarrollar nuevas competencias y a instalar nuevas capacidades en la organización. Pero no desde una perfección improbable, sino desde la fuerza arrolladora de una vida esforzada, consciente de su propia fragilidad. No hay nada más atractivo que una persona que se esfuerza por mejorar.
Un desarrollo limitado en esta competencia limita la capacidad de influir en la transformación de la organización al mero uso de los mecanismos de premio y castigo que te proporciona la estructura jerárquica en la que trabajas.
La competencia Cercanía consiste en desarrollar un genuino interés por los demás que permita conocerles, apreciarles, ganarse su confianza y contribuir a desplegar su talento. La cercanía va más allá de la habitual calidez propia de algunas culturas como la latina, caracterizada por ser más sociable, abierta y expresiva que —por ejemplo— la cultura anglosajona. Esta competencia requiere del deseo y del esfuerzo por salir de uno mismo y acercarse a otras personas, desarrollando con ellas un vínculo más fuerte que una mera interacción de carácter técnico y estrictamente profesional.
En contextos de transformación, se requiere esta competencia para poder desempeñar —con velocidad y con profundidad— una de las responsabilidades clave de un líder: contribuir a desarrollar a cada persona de su equipo.
Un desarrollo limitado en esta competencia lleva a “liderar” como un francotirador, escondido en su despacho y disparando mensajes desde la distancia.
La competencia Feedback consiste en la capacidad de expresar oportunidades de mejora —con delicadeza y a la vez con claridad— o de manifestar reconocimiento por una acción o desempeño a cualquiera de las personas con las que colaboramos en la organización, con independencia de su posición jerárquica o del área funcional a la que pertenezcan. Esta competencia requiere desarrollar la capacidad de “leer” el comportamiento y los sentimientos de las personas, y también la capacidad de diseñar y de abordar conversaciones inspiradoras que les ayuden a mejorar. No hay herramienta más transformadora que una conversación cara a cara.
En contextos de transformación, esta competencia es crucial para ayudar a las personas con las que colaboramos a trabajar en su propio crecimiento personal y profesional y a servir mejor a la organización.
Un desarrollo limitado en esta competencia lleva a desentenderse de una de las responsabilidades clave de un líder, el desarrollo de las personas, “subcontratándolo” a Recursos Humanos y limitándose a “cumplir” con las conversaciones determinadas por los procesos de evaluación del desempeño en las organizaciones.
La competencia Comunicación Verbal & No Verbal consiste en la capacidad de explicar lo complejo de una manera clara, breve y atractiva. Esta competencia aplica a todo género de reuniones, presentaciones, capacitaciones y conversaciones. La comunicación no verbal también desempeña un papel esencial en la consistencia del mensaje y ayuda a incrementar su impacto.
En contextos de transformación, esta competencia es determinante para generar rápido claridad en torno a la estrategia y a los proyectos clave de la organización y, a la vez, para comunicarlos de manera inspiradora, suscitando el entusiasmo del equipo con la transformación.
Un desarrollo limitado en esta competencia prolonga innecesariamente las reuniones y empobrece la calidad de las discusiones estratégicas, generando una ineficiencia que ralentiza el proceso de transformación.
La competencia Comunicación Escrita consiste en la capacidad de explicar lo complejo de una manera clara, breve y atractiva en formatos escritos, respetando además las reglas ortográficas y gramaticales. Esta competencia aplica a todo género de comunicaciones escritas que suceden en una organización: desde redactar un informe que aporte verdadero valor hasta escribir un asunto de email que capture y oriente la atención del receptor.
En contextos de transformación, esta competencia contribuye a acelerar el proceso de transformación generando claridad y marcando en cada interacción el nivel de excelencia profesional y de atención a los detalles que se espera en la organización.
Un desarrollo limitado en esta competencia genera un “ruido” innecesario en la comunicación, envía al equipo un mensaje de falta de profesionalidad y contribuye a deteriorar la confianza de terceros en los estándares de calidad de la organización.
La competencia Presentaciones Efectivas consiste en la capacidad de explicar lo complejo de una manera clara, breve y atractiva usando cuando sea oportuno herramientas audiovisuales de presentación (PowerPoint, Keynote, Prezzi, vídeos, etcétera). Esta competencia requiere la capacidad de construir una narrativa adaptada al tipo de contexto (desde una reunión de equipo hasta una presentación ante un gran auditorio) y al tipo de audiencia.
En contextos de transformación, esta competencia resulta de gran ayuda para comunicar de manera efectiva a grupos, asegurando que la audiencia abandona la sala con los mensajes interiorizados en su totalidad y de manera homogénea y, a la vez, ilusionados con seguir impulsando la transformación.
Un desarrollo limitado en esta competencia reduce la capacidad de un líder para transmitir su visión de una manera inspiradora y para alinear en torno ella a su equipo.
La competencia Herramientas Digitales consiste en usar las plataformas y herramientas digitales apropiadas para mejorar la eficiencia del trabajo de cada persona y la colaboración con el resto organización. Esta competencia requiere de una razonable actualización sobre nuevas herramientas tecnológicas y de liderazgo para crear reglas de uso claras y de disciplina para implementarlas con consistencia a lo largo del tiempo.
En contextos de transformación, esta competencia resulta imprescindible para gestionar la necesaria complejidad que representa trabajar en responsabilidades funcionales del día a día (running the business) y, a la vez, en proyectos estratégicos de transformación (changing the business).
Un desarrollo limitado en esta competencia lleva al “colapso” digital de las personas —impactando con frecuencia en su vida personal y en su descanso— y a entorpecer el trabajo de la organización.
La competencia Gestión de Reuniones y Workshops consiste en la capacidad de conducir estos foros de un modo ágil y disciplinado, logrando que aporten verdadero valor, mediante un uso eficiente del tiempo, del conocimiento y del talento de todos los participantes. Esta competencia implica asumir el rol de facilitador y utilizar metodologías adecuadas para distintos tipos de reunión o de workshop.
En contextos de transformación, esta competencia reduce significativamente el tiempo dedicado a reuniones y workshops, y aprovecha el potencial de estos espacios de colaboración e inteligencia colectiva.
Un desarrollo limitado en esta competencia genera ineficiencia en la gestión del tiempo y discusiones de poca calidad.
La competencia Influencia Matricial consiste en la capacidad de liderar y colaborar matricialmente en proyectos con personas de distintas áreas funcionales o geográficas, a través de un liderazgo informal basado en la influencia y no en la dependencia jerárquica.
En contextos de transformación, esta competencia resulta clave para alinear diferentes áreas de la organización en torno a proyectos estratégicos, enriqueciendo la perspectiva en la toma de decisiones y agilizando la consecución de objetivos transversales.
Un desarrollo limitado en esta competencia reduce la capacidad colaborativa de la organización.
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