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SEU Autodiagnóstico de competências de transformação

 

SEU AUTODIAGNÓSTICO  

 

A seguir, você pode encontrar seu relatório detalhado e personalizado com o diagnóstico de seu grau de desenvolvimento nas 12 Competências de Transformação, baseado em suas respostas ao questionário.

Revise-o com calma e reflita sobre suas áreas de melhoria em cada competência. O objetivo é ajudar você a trabalhar em sua própria transformação e que sirva de ferramenta para projetar um plano de autodesenvolvimento onde você é o protagonista.

 

INTRODUÇÃO: O MODELO DE COMPETÊNCIAS DE TRANSFORMAÇÃO

O autodiagnóstico está baseado em nosso modelo de transformação, que surge após a experiência de acompanhar durante 15 anos mais de 100 empresas — e milhares de pessoas — de 30 países em seu processo de transformação.

Trata-se de 12 Competências de Transformação que, em nossa experiência, são determinantes para impulsionar a transformação com velocidade e profundidade

Você pode encontrar mais informações sobre nosso modelo no seguinte link ⇒ Modelo de Competências

RESUMO DO SEU AUTO-DIAGNÓSTICO

A seguir, pode encontrar uma visão agregada de seu grau de desenvolvimento, baseado em suas respostas ao questionário de autodiagnóstico.

Para cada uma das competências, você obtém uma pontuação de 0 a 10, o que permite identificar com uma olhada as áreas onde tem maior oportunidade de melhoria.

Mal

0 – 5

Você não tem a competência ou mostra carências notáveis em seu desenvolvimento.

Regular

5 – 7

A competência está ativamente em processo de desenvolvimento, mas não é uma referência em sua organização pelo seu nível de desenvolvimento.

Bom

7 – 9

Você é uma referência unânime na organização em essa competência. E é solicitado com frequência para ajudar outros a desenvolvê-la.

Excelente

9 – 10

Você mostra um desenvolvimento da competência de nível mundial. Você a estudou e aplicou tanto, que quase poderia escrever livros ou dar palestras sobre ela.

Estratégia

Diagnóstico e Decisão Mal

0

Elaboração de Projetos Mal

0

Execução Ágil Mal

0

Liderança

Integridade Mal

0

Proximidade Mal

0

Feedback Mal

0

Comunicação

Comunicação Verbal e Não Verbal Mal

0

Comunicação Escrita Mal

0

Apresentações Efetivas Mal

0

Colaboração

Ferramentas Digitais Mal

0

Gestão de Reuniões e Workshops Mal

0

Influência Matricial Mal

0
01

Diagnóstico e Decisão

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Pensamento Disruptivo

Capacidade de Análise Top-Down

Experiência na reflexão estratégica

Flexibilidade e abertura a outros pontos de vista

Decisão sob pressão

Autodiagnóstico: Ruim.

As suas respostas revelam que você tem dificuldade para “ler” situações complexas, identificar os fatores críticos rapidamente e tomar decisões práticas que agilizem obter os resultados desejados. O seu desenvolvimento limitado nesta competência pode estar levando você a tomar decisões pouco estratégicas e a direcionar os recursos de sua organização por um caminho errado ou a gerenciá-los de um modo ineficiente. É fundamental que você comece a treinar sua capacidade analítica para melhorar os seus diagnósticos e as suas decisões.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Diagnóstico e Decisão”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

PENSAMENTO DISRUPTIVO Mal

É a capacidade de não se limitar por inércia ao marco estabelecido e abrir novas possibilidades, avaliando caminhos não tradicionais e planejando soluções alternativas inovadoras.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que limita sua capacidade para avaliar alternativas disruptivas, planejar cenários transformadores e gerar inovação em sua organização. Seria conveniente estudar técnicas e dinâmicas de pensamento disruptivo.

ANÁLISE TOP-DOWN Mal

É a capacidade de abordar realidades complexas partindo do geral, para conseguir uma visão ampla do problema, e desconstruindo, a seguir, os elementos que o compõem.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que limita sua capacidade para tomar decisões estratégicas, centrando-se no essencial, mas sem perder de vista os elementos secundários.

EXPERIÊNCIA EM REFLEXÕES ESTRATÉGICAS Mal

É a capacidade, sempre fruto de uma ampla experiência, de gerar clareza em discussões estratégicas, sabendo integrar diversas perspectivas e conseguindo que a discussão avance com fluidez.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que, até agora, não teve acesso a processos de reflexão estratégica e que você tem uma visão muito limitada do negócio e de sua organização. Participe de foros de discussão que permitam você ganhar experiência.

FLEXIBILIDADE E ABERTURA A OUTROS PONTOS DE VISTA Mal

É a capacidade de abrir-se a outras ideias, escutando-as com genuíno interesse, sem preconceitos, com a finalidade de enriquecer a perspectiva sobre um assunto. Em contextos de discussão estratégica, não há pior prática que “apaixonar-se” por uma ideia, sem deixar espaço para enfoques alternativos.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica rigidez na hora de participar de processos colaborativos de debate e decisão, e dificuldade para incorporar outras ideias em suas reflexões. Abra-se para enriquecer sua perspectiva.

DECISÃO SOB PRESSÃO  Mal

É a capacidade de tomar decisões com serenidade e firmeza quando você dispõe de informações limitadas (ou talvez excessivas), tem pouco tempo e existe algum risco.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que a pressão nestas situações costuma oprimir você, fazendo com que tome decisões precipitadamente, ou inclusive não as tomando, deixando o futuro nas mãos do destino.

02

Elaboração de Projetos

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Aterragem dos desafios estratégicos em projetos

Entrega do projeto à equipe

Atribuição de recursos

Autodiagnóstico: Ruim.

As suas respostas revelam que você tem dificuldade para estabelecer desafios estratégicos em projetos com objetivos concretos, que consigam resultados tangíveis e mensuráveis num período limitado de tempo. Portanto, seu desenvolvimento limitado desta competência poderia estar freando a velocidade de cruzeiro de sua equipe ou de sua área ou da transformação de sua organização, e provocando um uso ineficiente de seus recursos. Seria conveniente pedir apoio a pessoas com mais experiência em Elaboração de Projetos para garantir que os estabeleça bem e mais rápido.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Elaboração de Projetos”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

Aterragem dos desafios estratégicos em projetos Mal

É a capacidade de converter uma visão de futuro num plano que possa torná-la realidade e é possível estabelecendo desafios em projetos concretos com objetivos específicos e mensuráveis.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que você tem dificuldade para estruturar os objetivos e as atividades chave de um projeto. Seria conveniente pedir ajuda a outros que sabem como passar rapidamente “da estratégia à elaboração da ação”.

ENTREGA DO PROJETO À EQUIPE Mal

É a capacidade de conseguir que os projetos passem do papel à ação, conseguindo agilizar processos de aprovação, precisando os requisitos iniciais e assegurando que a equipe entenda e se comprometa com a visão do projeto desde o primeiro minuto.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que você tem dificuldade para definir os requisitos iniciais do projeto de maneira precisa, facilitando que inicie com uma direção clara, e que também custa transmitir uma visão desafiadora e convincente do projeto à equipe atribuída, conseguindo comprometer todos emocionalmente.

ATRIBUIÇÃO DE RECURSOS AO PROJETO Mal

É a capacidade de atribuir as pessoas adequadas aos projetos e dotá-las com os recursos materiais e financeiros necessários para que iniciem com força.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que é difícil atribuir a cada pessoa o papel no qual tenha maior capacidade de contribuição ao projeto e você perde oportunidades de otimização e de sinergia com outras áreas na provisão de recursos.

03

Execução Ágil

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Metodologia ágil

Flexibilidade e capacidade de adaptação

Gestão de conflitos

Comunicação e liderança de equipes

Autodiagnóstico: Ruim.

As suas respostas revelam que você tem dificuldade para liderar a execução de projetos empoderando a equipes multidisciplinares para que foquem em sucessos precoces, através de um processo iterativo de aprendizagem e de um planejamento dinâmico, mantendo a equipe coesa, inclusive em situações de crise. Seu desenvolvimento limitado nesta competência pode estar freando a velocidade de execução de projetos estratégicos da organização. Seria conveniente começar estudando sobre metodologias ágeis.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Execução Ágil”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

METODOLOGIA ÁGIL Mal

É a capacidade de trabalhar com uma sistemática de execução sólida, aplicando com critério e flexibilidade as práticas metodológicas — entre elas, as da filosofia Agile — que sejam relevantes para o tipo de projetos que você lidera.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que você tem dificuldade para aplicar com rigor e disciplina uma metodologia de gestão de projetos. Seria conveniente pedir a especialistas nesta competência que lhe facilitem recursos básicos de aprendizagem.

FLEXIBILIDADE E CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO Mal

É a capacidade de reconhecer situações onde o planejado não está funcionando e mudar o rumo de um projeto, mas com cuidado para manter a equipe convencida e coesa.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que tem dificuldade para reconhecer quando um projeto não está progredindo no ritmo adequado e pode estar faltando determinação para romper com dinâmicas incorretas, mas mantendo a equipe coesa, e sem colocar em risco o ritmo de execução.

GESTÃO DE CONFLITOS Mal

É a capacidade de prevenir ou conter a escalada de um conflito, reduzindo a sua natureza destrutiva, com a finalidade de alcançar um marco a partir do qual chegar a um acordo ou inclusive à resolução do próprio conflito. É nesses “momentos de verdade”, em que se deve resolver o confronto, mantendo a equipe unida, onde se calibra a verdadeira liderança.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que, em situações de conflito, é muito difícil manter a calma, agir com serenidade e firmeza, e gerenciar adequadamente as emoções de cada pessoa da equipe.

COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA DE EQUIPES Mal

É a capacidade de saber o que comunicar, como e quando para manter a equipe informada, coesa e comprometida.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que não está dedicando tempo suficiente para manter a equipe informada e a dar feedback a cada pessoa sobre seu desempenho, ajudando-lhes a definir a melhor maneira de contribuir no projeto.

04

Integridade

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Valores claros e consistentes

Exigência pessoal

Compreensão dos demais

Vida Inspiradora

Autodiagnóstico: Ruim.

As suas respostas parecem indicar que não refletiu suficientemente sobre os valores que fundamentam sua vida; que falta consistência para incorporá-los a seu comportamento diário; que pode melhorar em sua exigência pessoal, reconhecendo seus erros com humildade e com o firme desejo de esforçar-se para melhorar; e que poderia ser mais compreensivo com os demais e contribuir de um modo mais prático para melhorar os hábitos das pessoas que o rodeiam, inspirando-as com sua própria vida. Nos contextos profissionais tão dinâmicos e exigentes que vivemos hoje, por vezes podemos nos sentir sobrecarregados e não dedicar energia suficiente para manter nossos valores por cima das pressões ao nosso redor. Reflita sobre como pode reequilibrar seu dia a dia com uma atitude mais comprometida com seus valores e desenvolver mais exigência pessoal.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Integridade”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

VALORES CLAROS E CONSISTENTES Mal

É a capacidade de agir de modo consistente cada dia, no grande e no pequeno, de acordo com os valores sobre os quais refletiu suficientemente, chegando a interiorizá-los e a torná-los o fundamento que sustenta a sua vida.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que não refletiu suficientemente sobre os valores que fundamentam sua vida; que não vive seus valores com igual consistência em contextos tanto profissionais como pessoais; que se deixa levar por comportamentos que o satisfazem imediatamente, mas que não estão alinhados com seus valores; que em situações de conflito age de modo individualista, antepondo suas necessidades pessoais ao bem comum; e que com frequência se deixa levar por desculpas circunstanciais ou pela volatilidade de seus estados de ânimo. Precisa refletir mais sobre seus valores e tratar de incorporá-los a seu comportamento diário.

EXIGÊNCIA PERSONAL Mal

É a capacidade de traduzir de um modo consistente os próprios valores ao dia a dia através de um comportamento esforçado e constante. Vivendo, assim, pouco a pouco, vamos construindo o carácter que se requer para assumir responsabilidades de liderança, seja à frente de uma equipe, de uma organização ou de algo ainda mais importante, a própria família.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que sua vida está desconectada de seus valores e que habitualmente age deixando-se levar por gostos momentâneos e circunstanciais ou pela volatilidade de seus estados de ânimo. Você tem adiante duas tarefas críticas: refletir sobre seu propósito de vida e fortalecer sua vontade através de pequenos comportamentos cotidianos para poder, assim, orientar eficazmente sua vida a seu propósito.

COMPRENSÃO DOS OUTROS Mal

É a capacidade de ter empatia com os demais, entendendo que podem agir a partir de uma visão distinta da realidade e assumindo que poderiam viver circunstancias que desconhecemos, mas às vezes ajudando-lhes a melhorar e animando-os a dar mais com a inspiração de seu exemplo e de sua vida, sem perder nunca a fé na fascinante capacidade de transformação que qualquer ser humano tem.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que é difícil para você aceitar formas de ser ou perspectivas diferentes da sua. Possivelmente, para desenvolver um olhar mais compreensivo para com os demais, você precisa reconhecer seus erros, sem tratar de mascará-los ou colocar a culpa nos outros, pedir perdão quando tiver ferido alguém, não guardar rancor dos demais e abrir-se para conhecer melhor os que o rodeiam para ter empatia com sus circunstancias e os esforços que fazem em sua vida.

VIDA INSPIRADORA Mal

É a capacidade de fazer com que outros mudem seus hábitos, construam seu carácter e vivam uma vida de excelência humana, não desde a fria exigência de uma vida impecável, mas desde a força transformadora de uma vida esforçada, mas por sua vez consciente de sua própria fragilidade.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que não é percebido como uma referência inspiradora pelos que o rodeiam, não lhe pedem conselho e você não contribui de um modo prático para melhorar os hábitos de outras pessoas. Reflita sobre que aspectos de sua vida devem mudar para reconquistar a confiança das pessoas ao seu redor pessoal e profissional.

05

Proximidade

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Interesse em conhecer os outros e de “ler” emoções

Estilo de comunicação empático

Capacidade de construir e manter relações

Prioridade das pessoas sobre as coisas

Autodiagnóstico: Ruim.

As suas respostas revelam que você tem dificuldade para desenvolver um genuíno interesse pelos demais que permite conhecê-los, apreciá-los, ganhar sua confiança e contribuir para promover seu talento. Possivelmente, também é difícil para você se abrir, mostrando-se como você é e expressando o que sente, sem medo de expor sua própria fragilidade, e isso levanta uma barreira invisível para se conectar com você que gera desconfiança nos demais e desinteresse em colaborar com você em projetos e iniciativas.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Proximidade”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

INTERESSE POR CONHECER OS OUTROS Mal

É a capacidade de sair de si mesmo e aproximar-se de outras pessoas com objetivo de conhecê-las em profundidade e de apreciar sua personalidade e sua diversidade, desenvolvendo com elas um vínculo mais forte que uma mera interação de carácter técnico e estritamente profissional.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que, em seu dia a dia, é difícil para você ter empatia com as questões pessoais dos que estão ao seu redor e se limita ao estritamente técnico e profissional, sem esforçar-se por gerar um vínculo pessoal com todos — não só com os que naturalmente simpatiza — que ajude a estreitar laços e a fortalecer a confiança em sua equipe.

ESTILO DE COMUNICAÇÃO EMPÁTICO Mal

É a capacidade de comunicar-se com os que o rodeiam mostrando-lhes verdadeiro interesse em escutá-los e entender sua perspectiva, respeitando-os, ainda que tenham pontos de vista muito diferentes, e gerando um clima caloroso que fomente uma conversa sincera.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que você tem dificuldades para manter conversas em que seu interlocutor se senta escutado com interesse genuíno. Seu estilo de comunicação pode ser percebido como frio e distante, ou talvez como excessivamente intenso e centrado em si mesmo, gerando uma barreira que impede manter conversas profundas e sinceras. Você precisa trabalhar a escuta ativa.

CAPACIDADE DE CONSTRUIR E DE MANTER RELAÇÕES Mal

É a capacidade de desenvolver e de cuidar da relação não só com as pessoas com as que interagimos no dia a dia, mas também com as que conheceu no passado ou com as que coincide mais ocasionalmente, gerando uma rede de relações de confiança que permite colaborar com pessoas de organizações, geografias e culturas diferentes.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que tem dificuldade de fazer novos amigos ou manter ativamente a amizade com as pessoas que conheceu em outras equipes ou em outras empresas; que prefere a interação digital à comunicação cara a cara, e que só trata de se conectar com as pessoas de seu círculo mais próximo. Abrir-se para conhecer e se conectar com mais pessoas o enriquecerá pessoalmente e permitirá colocar em outro nível sua capacidade de colaboração e de contribuição em sua organização e em seu contexto pessoal.

PRIORIDADE DAS PESSOAS SOBRE AS COISAS Mal

É a capacidade de dar suficiente prioridade na agenda às pessoas com as que trabalhamos, atendendo às suas necessidades e escutando-as com atenção, sem nos deixar levar pela pressa de resolver questões meramente operacionais.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que age mais como um gestor de coisas que como um líder de pessoas, já que dá pouca prioridade a desenvolver a relação com seus colegas e com seus colaboradores, não dedica tempo suficiente diário e semanal para conversar com eles de maneira relaxada e não mantém conversas de desenvolvimento com cada pessoa de sua equipe com suficiente frequência. Você precisa repensar suas prioridades para desenvolver-se como líder.

06

Feedback

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Atitude positiva, construtiva e de aceitação

Autocontrole e equilíbrio

Manter conversas difíceis

Autoconsciência e sentido de oportunidade

Autodiagnóstico: Ruim.

As suas respostas revelam que você tem dificuldade para detectar e expressar oportunidades de melhoria às pessoas com as quais colabora na organização, especialmente se elas têm uma posição hierárquica superior ou trabalham em outra área. Parece que também é difícil para você manifestar seu reconhecimento aos outros por uma boa ação ou desempenho. Em consequência, dá pouco feedback. Para cultivar esta competência, você precisa começar a desenvolver a capacidade de “ler” a personalidade, o comportamento e os sentimentos das pessoas, e cultivar a capacidade para projetar e abordar conversas inspiradoras que ajudem outros a melhorar. Para um líder inspirador, não há uma ferramenta mais transformadora que uma conversa cara a cara.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Feedback”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

ATITUDE POSITIVA, CONSTRUTIVA E DE ACEITAÇÃO Mal

É a capacidade de abordar o feedback com uma atitude construtiva —sendo capaz de ponderar com uma serena objetividade tanto as virtudes como os defeitos dos demais — e a partir de uma firme crença na extraordinária capacidade de transformação que cada pessoa tem.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que se foca demais nos defeitos dos outros, que sua maneira de dar feedback pode ser desanimadora e que não parece ter esperança demais na capacidade da outra pessoa para mudar. Em consequência, em muitas ocasiões opta por criticar os outros pelas costas, em vez de dar-lhes feedback. Às vezes, um olhar excessivamente crítico com os demais é um mecanismo para mascarar a própria fragilidade.

AUTOCONTROLE, PRUDÊNCIA E EQUILÍBRIO Mal

É a capacidade de entregar um feedback equânime — valorizando com prudência a informação que você tem e estando aberto a incorporar dados complementares que podem modificar sua perspectiva —, sem se deixar levar por opiniões ou estados de ânimo e escolhendo o momento oportuno para dá-lo.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que, ao dar feedback, com frequência se deixa levar por suas emoções, sem a equanimidade para analisar com prudência a informação que tem. Em consequência, é possível que, em muitas ocasiões, consiga o efeito contrário ao que buscava com o feedback.

MANTER CONVERSAS DIFÍCEIS Mal

É a capacidade de abordar esses feedbacks especialmente incômodos, sem os atrasar nem os deixar passar, preparando-os para a consciência e expondo ao seu interlocutor com assertividade — e, por sua vez, com delicadeza — o impacto que seu comportamento pode ter em si mesmo e nos demais.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que habitualmente atrasa ou evita as conversas difíceis e que as abordas com pouca assertividade, de modo que perdem sua capacidade transformadora. A melhor maneira de desenvolver o músculo das conversas difíceis é exercitando-o.

AUTOCONSCIÊNCIA E SENTIDO DE OPORTUNIDADe Mal

É a capacidade de entregar feedback de uma maneira acertada e com o sentido da oportunidade para escolher o momento adequado, conseguindo que seja percebido como uma tentativa sincera de ajudar a outra pessoa a melhorar e não como um ataque pessoal.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que costuma se deixar levar por suas emoções ao entregar feedback, que se precipita ao escolher o momento de o dar e que você mesmo não o aceita com agradecimento. Se melhorar nestas três dimensões, dará um passo crítico adiante nesta competência.

07

Comunicação Verbal e Não Verbal

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Clareza expositiva

Capacidade de síntese

Frescor e força da mensagem

Linguagem não verbal

Autodiagnóstico: Ruim.

É difícil para você explicar o que quer transmitir de uma maneira simples, clara e sucinta. Você tem tendência a se estender além do necessário ao expor suas ideias, e faz isso com um tom e estilo que não o ajudam a captar a atenção de seu interlocutor nem que a mensagem chegue com força. Trabalhe para desenvolver técnicas que melhorem sua capacidade de sintetizar e de expor de maneira estruturada, e preste atenção à linguagem não verbal na hora de falar.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Comunicação Verbal e Não Verbal”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

CLAREZA EXPOSITIVA Mal

É a capacidade de organizar e expor suas ideias de uma maneira simples e estruturada, e comunicá-las com fluidez, de modo que seu interlocutor capte sua mensagem com clareza.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que é difícil para você expor suas ideias de uma maneira simples e estruturada, de modo que gerem clareza em seu interlocutor. Parece que suas intervenções nem sempre agregam valor e inclusive podem contribuir a confundir a conversa.

CAPACIDADE DE SÍNTESe Mal

Consiste na capacidade de sintetizar uma realidade complexa, discernindo o essencial frente ao secundário, e de expor suas ideias com precisão, para isso é necessário desenvolver uma riqueza de linguagem que lhe permita escolher sempre as palavras adequadas.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que é difícil para você expressar com brevidade e simplicidade suas ideias, ir ao ponto e não entrar em “loop”. Seria conveniente desenvolver técnicas que o ajudem a sintetizar suas ideias (como, por exemplo, mapas mentais) e encontrar a maneira de contá-las claramente e sem fazer rodeios.

FRESCURA E FORÇA DA MENSAGEM Mal

A capacidade para transmitir ideias se multiplica quando somos capazes de nos comunicar persuasivamente e com paixão — e, por sua vez, com um estilo fresco e natural —, aproveitando uma grande variedade de recursos de comunicação, que vão desde o dramático até ao cómico, passando pela capacidade para contar histórias.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que seu estilo na hora de se comunicar costuma ser monótono e plano, e que não dispõe de suficientes recursos para se conectar emocionalmente com seu interlocutor quando precisa transmitir uma mensagem que mova suas emoções. Seria conveniente desenvolver técnicas que o ajudem a dar “vida” à forma de transmitir suas mensagens.

LINGUAGEM NÃO VERBAL Mal

A linguagem não verbal é aquela pela qual, através de nosso corpo e de nossos gestos, transmitimos mensagens, de maneira consciente ou inconsciente, que complementam e realçam — o, caso contrário, contradizem — o que estamos comunicando verbalmente.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que, na hora de se comunicar, seu nível de autopercepção sobre seu corpo é limitado, e que não consegue sintonizá-lo adequadamente com sua linguagem verbal transmitindo aos seus interlocutores a mensagem desejada. Você precisa ganhar sensibilidade sobre o que seus gestos transmitem e aprender algumas técnicas básicas para utilizar seu corpo como veículo de comunicação.

08

Comunicação Escrita

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Correção ortográfica e gramatical

Estilo da mensagem

Escrita adequada em ferramentas digitais

Autodiagnóstico: Ruim.

Você tem dificuldade para redigir textos de maneira clara e sucinta e não presta suficiente atenção para assegurar que estejam escritos com a estrutura gramatical correta e sem erros de ortografia. Além disso, por vezes, seu estilo pode ser inapropriado e excessivamente informal num ambiente profissional. Procure criar o hábito de revisar a ortografia e a clareza de suas mensagens antes de enviá-las, como primeiro passo para melhorar nesta competência.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Comunicação Escrita”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

CORREÇÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Mal

É a capacidade de redigir suas mensagens de maneira clara, sucinta e precisa, construindo-as com a estrutura gramatical adequada e com uma atenção exemplar às normas ortográficas.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que você é impulsivo na hora de redigir mensagens escritas e que não dedica tempo suficiente para revisar seus textos, tanto no plano gramatical como no ortográfico. O descuido que suas mensagens mostram revela pouca atenção aos detalhes e poderia gerar desconfiança em seus destinatários. A comunicação escrita é parte importante do seu profissionalismo e você precisa se empenhar para criar o hábito de escrever corretamente sempre, ainda que seja uma breve mensagem de WhatsApp.

ESTILO DA MENSAGEM Mal

É a capacidade de dotar a sua comunicação escrita de versatilidade, usando um vocabulário preciso e adaptando o tom e o estilo a distintas necessidades de comunicação, com a finalidade de conseguir sempre o impacto desejado.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que seu vocabulário ainda é limitado, que falta versatilidade para adaptar suas mensagens segundo seus destinatários e que, com frequência, seu estilo pode resultar informal demais em contextos profissionais.

ESCRITA ADEQUADA EM FERRAMENTAS DIGITAIS Mal

É a capacidade de aproveitar a facilidade e o potencial de comunicação das novas ferramentas e plataformas digitais colaborativas — e os recursos de edição de textos que oferecem — para se comunicar com agilidade, riqueza e frescor, mas mantendo a correção ortográfica, gramatical e estilística própria de um contexto profissional.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que falta experiência no uso de ferramentas digitais avançadas, critério para escolher a plataforma adequada segundo distintas necessidades de comunicação, versatilidade para usar ferramentas de edição avançada e correção formal em seus textos. Convém reprojetar seus hábitos de comunicação digital e pedir orientação a pessoas com experiência num uso profissional destas ferramentas.

09

Apresentações Efetivas

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Preparação de conteúdo

Capacidade de falar em público

Lidando com o “direto”

Capacidade de Oratória e Storytelling

Autodiagnóstico: Ruim.

O seu diagnóstico revela uma notável oportunidade de melhoria em sua capacidade para se apresentar de uma maneira clara, breve e atraente, usando diversas ferramentas audiovisuais de apresentação, construindo uma narrativa adaptada ao contexto e ao tipo de público. Sua falta de desenvolvimento nesta competência reduz sua capacidade como líder para transmitir sua visão ou suas ideias de uma maneira inspiradora e para alinhar e entusiasmar a outros. Você precisa trabalhar em melhorar a preparação de suas apresentações, em sua entrada em cena, em sua capacidade para comunicar-se com autenticidade e paixão e em sua habilidade para contar histórias.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Apresentações Efetivas”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

PREPARAÇÃO DE CONTEÚDO Mal

É a capacidade de estruturar uma narrativa adequada para transmitir o conteúdo — tendo em conta o tipo de público, o tempo disponível e o objetivo da apresentação — e usando os recursos visuais com critério e com um estilo cuidadoso.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que revela falta de experiência na preparação da estrutura narrativa do conteúdo, conhecimento limitado das ferramentas de apresentação, padrões pobres no uso dos recursos visuais e um gosto pela elaboração descuidada. Ajudará estudar sobre elaboração de apresentações efetivas e pedir a alguém com mais experiência que o oriente na preparação de suas próximas apresentações e que depois lhe dê feedback.

CAPACIDADE DE FALAR EM PÚBLICO Mal

É a capacidade de falar frente a um público — seja numa sala de reuniões, num grande auditório ou para fazer um brinde num evento familiar — com estilo próprio e com uma presencia de palco que reforce sua mensagem e que transmita confiança.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que é difícil para você falar em público, que é um formato de comunicação no qual se sente confortável e que seu público termina percebendo essa fragilidade, o que pode afetar de maneira significativa o impacto de suas mensagens. Ajudará refletir sobre por que se incomoda em falar em público, indo à raiz desta limitação, estudar noções básicas sobre oratória e marcar o objetivo de aproveitar qualquer oportunidade, mesmo que pareça cotidiana ou pequena, para praticar suas aprendizagens e melhorar sua autoconfiança para falar em público.

LIDAR COM O “DIRETO” Mal

É a capacidade de gerenciar em tempo real como discorre uma apresentação, “lendo” como o público reage, adaptando se for preciso a dinâmica sobre a marcha, gerenciando com serenidade e desenvoltura situações disruptivas e mantendo em todo momento a atenção do público.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que, quando uma apresentação sai dos trilhos, é difícil para você reconduzi-la com serenidade e firmeza e é difícil cumprir os objetivos que tinha proposto inicialmente. Seria conveniente trabalhar em como lidar com a respiração para manter a calma, a concentração e a agilidade mental em todo momento.

CAPACIDADE ORATÓRIA E DE STORYTELLING Mal

É a capacidade de se comunicar com paixão, contando histórias que se conectam emocionalmente com o público, capturando sua atenção e tornando as mensagens memoráveis.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que suas apresentações tendem a ser monótonas e com pouca firmeza, o que limita sua capacidade para transmitir com emoção e gerar um impacto significativo em seu público. Seria conveniente começar a fazer um curso de storytelling, praticá-lo cotidianamente e pedir feedback para garantir que incorpora o conhecimento aprendido como hábito.

10

Ferramentas Digitais

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Uso apropriado de cada ferramenta digital

Gestão das informações em ambientes digitais

Disciplina no uso

Autodiagnóstico: Ruim.

O seu autodiagnóstico revela que emprega de um modo ineficiente as ferramentas digitais, já que usa excessivamente o e-mail e as mensagens instantâneas (WhatsApp ou outras), e que não aproveita o potencial das novas ferramentas de comunicação e de colaboração para trabalhar em equipe. Em consequência, é possível que esteja à beira “colapso digital” e que se sinta sobrecarregado pela quantidade de informações que recebe. Seria conveniente começar por “limpar” suas ferramentas e organizar suas informações, e depois definir critérios claros com sua equipe sobre que plataformas colaborativas usar para diferentes necessidades de comunicação.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Ferramentas Digitais”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

USO CORRETO DE FERRAMENTAS DIGITAIS Mal

É a capacidade de usar as ferramentas digitais adequadas para distintas necessidades de comunicação e definir critérios claros com sua equipe sobre que plataformas usar — e como usá-las— para gerenciar o trabalho colaborativo.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que você tem um conhecimento limitado da variedade de ferramentas que podem permitir colaborar com sua equipe de uma maneira mais eficiente. Continua baseando-se no uso tradicional do e-mail, com uma limitada exposição a novas ferramentas de colaboração on-line. Investigue o potencial que estas ferramentas têm, e comece a experimentar sua utilização progressivamente em seu dia a dia, para se comunicar, gerenciar projetos e para compartilhar e criar documentos colaborativamente.

GESTÃO DA INFORMAÇÃO EM AMBIENTES DIGITAIS Mal

É a capacidade de gerenciar de um modo eficiente a crescente a quantidade de informação que temos que processar, criando regras que automatizem as tarefas do dia a dia para melhorar a produtividade (regras no e-mail, personalização de notificações, classificação de notas, acompanhamento de tarefas pendentes, etc.), trabalhando colaborativamente com sua equipe sobre documentos compartilhados na “nuvem” e organizando de um modo sistemático a informação.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que em general a informação lida com você, não você com ela, sua gestão consume um tempo excessivo e torna você muito ineficiente. Faça uma revisão profunda de suas pautas de utilização da informação, quando e como revisa o e-mail, a criação e armazenamento de informação, e suas pautas de colaboração com terceiros sobre a mesma informação. Verá que, fazendo mudanças na sua gestão, melhorará sua eficiência drasticamente, e recuperará progressivamente o controle para lidar com a informação.

DISCIPLINA NO USO DE FERRAMENTAS DIGITAIS Mal

É a capacidade de usar seus dispositivos e as ferramentas digitais com critério e controle sem responder impulsivamente às alertas e notificações que aparecem em suas telas, sem fazer multitasking nas reuniões, nas videoconferências ou nas chamadas telefônicas e evitando que a comunicação com sua equipe salte sem critério de plataforma em plataforma (e-mail, WhatsApp, etc.), gerando desordem e contribuindo para perder a rastreabilidade da informação.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que tem uma importante falta de consciência e controle sobre como utiliza as ferramentas digitais em seu dia a dia. Você as utiliza de um modo impulsivo, com uma limitada percepção de como afeta em sua produtividade dia a dia, e em suas relações com os que estão ao seu redor. Reflita sobre como pode reequilibrar seu uso, para torná-lo mais consciente, mais controlado, e estando mais presente em suas interações pessoais com os que estão ao seu lado.

11

Gestão de Reuniões e Workshops

0 Mal
Mal
Regular
Bom
Excelente

Preparação e agenda

Método e disciplina

Facilitação e inclusão

Autodiagnóstico: Ruim.

O seu autodiagnóstico revela que você tem dificuldade para conduzir esses espaços de um modo ágil e disciplinado, conseguindo que agreguem verdadeiro valor, gerenciando o tempo de um modo eficiente e criando dinâmicas colaborativas que integrem a perspectiva de todos os participantes. Você precisa estudar e treinar para assumir o papel de facilitador e aprender a utilizar metodologias adequadas para distintos tipos de reunião.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Gestão de Reuniões e Workshops”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

PREPARAÇÃO E AGENDA Mal

É a capacidade de projetar previamente o foco, o formato (presencial ou digital) e a metodologia da reunião, selecionar os participantes, definir uma agenda realista e enviar as informações pertinentes com antecedência, evitando usar esses espaços de discussão para compartilhar informações que poderiam ter sido consumidas individualmente com antecedência.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que está gerenciando de um modo ineficiente seu tempo e o de outras pessoas da organização por falta de preparação desses espaços com um foco bem definido, com os participantes adequados, com uma agenda realista e compartilhando as informações necessárias previamente. Seria conveniente pedir ajuda e feedback a pessoas mais experientes para aprender a preparar reuniões de um modo mais estratégico.

METODO E DISCIPLINA Mal

É a capacidade de começar e acabar as reuniões com pontualidade (com a ajuda de um cronometrista), dinamizando-as quando é preciso com a ajuda de ferramentas digitais, facilitando-as com a metodologia apropriada, evitando distrações fazendo multitasking, tomando nota dos pontos chave, e conseguindo ao final estabelecer acordos, definir responsáveis e concretizar os próximos passos.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que as reuniões que lidera costumam terminar sem ter conseguido os objetivos marcados, sem conclusões claras e com pouca clareza em relação aos próximos passos e quem são seus responsáveis. Sua falta de método e de disciplina pode estar deteriorando sua reputação na organização. Seria conveniente pedir ajuda e feedback a pessoas mais experientes para aprender a definir o método mais adequado para cada tipo de reunião e a gerenciá-las com mais disciplina.

FACILITAÇÃO E INCLUSÃo Mal

É a capacidade de facilitar e moderar discussões com uma dinâmica ágil que consiga que todos os participantes agreguem sua perspectiva e se comprometam com as decisões tomadas, lidando com cuidado com pessoas tagarelas e os “lançadores de granadas” que bloqueiam a discussão, e tendo a flexibilidade para modificar a dinâmica da reunião ou workshop quando não estiver funcionando e um mudança poderia ajudar a cumprir melhor seu objetivo.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que sugere que sua facilitação de reuniões implica de uma maneira assimétrica aos participantes na discussão, que você tem dificuldade para lidar com certos perfis com tendência a “sequestrar” a conversa com intervenções disruptivas e que lhe falta flexibilidade para reconduzir a dinâmica quando for preciso.

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Influência Matricial

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Mal
Regular
Bom
Excelente

Geração de confiança e credibilidade

Capacidade para “ler” os demais

Criação e desenvolvimento de equipe

Negociação e Geração de Consenso

Autodiagnóstico: Ruim.

O seu diagnóstico revela dificuldade para colaborar com pessoas de outras áreas da organização ou de outras empresas — que, com frequência, costumam ter prioridades distintas das suas —, e conseguir alinhar esforços quando não existe uma relação hierárquica direta. Em organizações matriciais, esta capacidade é crítica para conseguir liderar projetos transversais que envolvem várias áreas e para alinhar equipes diferentes sob um mesmo objetivo. Você precisa aprender a gerar um entorno de confiança que atraia outros para trabalhar ao seu lado, a colaborar ativamente em equipes compostas por pessoas de diferentes áreas ou organizações, e a conseguir bons resultados para todos de maneira consensual e não por uma mera coerção hierárquica.

A seguir, detalhamos o que as suas respostas indicam sobre cada uma das dimensões críticas que compõem a competência “Influência Matricial”. Refletir sobre cada uma destas dimensões ajudará você a focar sua estratégia de autodesenvolvimento.

GERAÇÃO DE CONFIANÇA E DE CREDIBILIDADe  Mal

Trata-se da capacidade de conseguir que os demais confiem em sua liderança e que estejam dispostos a segui-lo e a trabalhar nos projetos e iniciativas que lidera.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que não consegue gerar um ambiente de confiança nos demais para seguir você se não houver uma hierarquia formal estabelecida. Reflita sobre o que pode estar fazendo que os demais não vejam em você um líder confiável e que lhes gera credibilidade, e sobre o que você poderia fazer para estreitar laços e gerar confiança nos demais.

CAPACIDADE PARA “LER” OS OUTROS Mal

Consiste na capacidade para ter empatia com aqueles ao seu redor, para ser aberto e equânime na hora de julgar suas ações e entender o que os move e motiva.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que não priorizou nem desenvolveu a capacidade para ter empatia com os demais, para entender suas inquietudes e motivações e para tê-las em consideração na hora de colaborar com eles. Talvez seria conveniente colocar mais foco em conhecer e valorizar mais as pessoas com quem colabora que as coisas que tem que fazer.

CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPe Mal

É a capacidade de construir ao seu redor uma equipe coesa, com talento e proatividade, assegurando que cria oportunidade de crescimento para cada pessoa em função de seu potencial.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que indica que você tem dificuldades para configurar uma equipe coesa, de alto rendimento, na que cada membro assuma um papel proativo e tenha oportunidades para desenvolver seu próprio talento. Da mais espaço para que as pessoas demonstrem seu potencial e ser exigente na hora de buscar um novo talento que reforce a equipe.

NEGOCIAÇÃO E GENERAÇÃO DE CONSENSO Mal

É a capacidade de conseguir acordos entre diversas partes em situações de conflito de prioridades ou interesses, entendendo os pontos de vista de todos e construindo soluções de consenso de um modo colaborativo.

Você mostra um grau de desenvolvimento baixo, o que parece indicar que tem dificuldades para negociar de maneira equilibrada quando as partes expõem posiciones muito diferentes e se requer muito cuidado para integrar pontos de vista diferentes. Estas carências podem limitar sua capacidade de colaborar com outras organizações que tenham objetivos não claramente alinhados com os seus e para trabalhar em ambientes matriciais.

10 princípios de auto-desenvolvimento

Aqui estão 10 princípios de autodesenvolvimento baseados em nossa experiência de acompanhar empresas e pessoas em seu processo de transformação, por mais de 15 anos, em 30 países da Europa e América.

1. Cada pessoa é protagonista pelo seu desenvolvimento. Não é uma responsabilidade delegável.

Há até duas décadas, o acesso à formação estava bloqueado por um enorme muro que era superado nas empresas, principalmente, dando o orçamento às áreas de formação. Nos últimos anos, o muro foi derrubado: a quantidade e a qualidade dos recursos formativos disponíveis — e, em sua maioria, gratuitos ou com um custo baixo— foi multiplicada de modo exponencial. Contudo, ainda se mantêm duas inércias. A primeira é que, apesar de essas áreas agora terem a tendência de se chamar Learning & Development, continuam oferecendo formação tradicional com o foco colocado principalmente no conteúdo. E a segunda é que muitos profissionais continuam delegando seu próprio desenvolvimento à equipe de Talento Humano da empresa onde trabalham. A maneira mais prática de romper com ambas as inércias é instalar uma nova capacidade na organização: o autodesenvolvimento. Começando pela alta direção.

2. O papel do mentor é acompanhar a identificar desafios de desenvolvimento, e estabelecê-los e lhes dar acompanhamento disciplinado.

Se você conta com a ajuda de um mentor — seja seu chefe ou uma pessoa externa à organização—, seu papel é acompanhar você por um período razoável de tempo para ajudar você a identificar seus desafios de desenvolvimento, a selecionar as competências (comportamentos habituais, observáveis e mensuráveis) com as quais abordá-los, a estabelecer as competências em projetos concretos e a executá-los com disciplina. Contudo, a mera superioridade hierárquica não qualifica para converter-se em mentor. Para sê-lo com legitimidade, tem que tê-lo ganhado com anos de trabalho disciplinado, colocando a cabeça, o coração e as mãos no próprio desenvolvimento.

3. As três responsabilidades de um líder são a estratégia, o desenvolvimento de pessoas e a operação do dia a dia.

A diferença entre um mero gestor e um líder é que o primeiro foca todas suas energias na operação do dia a dia, enquanto que o segundo integra em sua agenda as outras duas responsabilidades: a estratégia e o desenvolvimento de pessoas. E esta diferença gera uma surpreendente assimetria entre avançar controlado por um gestor que impulsiona seu desenvolvimento movido exclusivamente por motivos técnicos e transacionais — como resolver tarefas da operação ou cobrir posições num organograma — ou, pelo contrário, avançar em seu desenvolvimento acompanhado por um líder com habilidades para o mentoring e com um genuíno interesse em seu crescimento pessoal e profissional.

4. Há dois indicadores inequívocos de que você está diante de um líder: faz mentoring e dá feedback.

Um bom indicador de liderança é a capacidade de implantar uma dinâmica de mentoring e de autodesenvolvimento com a própria equipe. E outro, a quantidade e a qualidade do feedback que se dá ao chefe, aos colegas, à equipe direta e a qualquer outra pessoa da organização, com total independência da hierarquia e fora dos processos organizativos de avaliação do desempenho, projetados principalmente para justificar o bônus que se recebe no final do ano. Quando você observa que, numa determinada pessoa, ambos os indicadores estão baixos, muito provavelmente está diante de um gestor, com uma formação técnica e uma orientação a jogar coisas para a frente, e não desenvolver as pessoas.

5. A transformação pessoal é um processo de desenvolvimento de hábitos e de construção do carácter.

A transformação pessoal não se consegue acumulando cursos, programas e certificações, como quem cola selos num passaporte. Isso, sem nada mais, é turismo acadêmico. Nem tampouco é alcançado escutando conversas motivacionais. Mas as pessoas se transformam através do learning by doing (aprender fazendo), do exercício diário de sua vontade, desenvolvendo bons hábitos e construindo o carácter que se requer para assumir responsabilidades de liderança. Seja numa organização de 100 mil pessoas ou algo muito mais importante, a própria família.

 

6. A qualidade da dieta intelectual determina o nível de liderança.

Quando se assumem posições de liderança numa organização, de qualquer setor que for, não se dedica à manufatura: seu desempenho como líder não depende da força dos seus braços nem da capacidade de carregar peso de suas costas. Mas à “mentefatura”. De modo que seu nível de liderança depende diretamente da sua vitalidade intelectual, de sua riqueza conceitual, de sua capacidade para processar informações complexas e para diagnosticar, de seu pensamento crítico para não se deixar levar por slogans populistas e superficiais, de suas competências de comunicação verbal e escrita, de sua habilidade para captar rápido o talento e a personalidade da gente ou, em outras palavras, de sua capacidade para entrar no National Geographic da alma humana. Desde esta perspectiva, os hábitos da leitura e do estudo (de livros e artigos, mas também de vídeos, podcasts, documentários, etc.) se apresentam como ferramentas fabulosas de crescimento pessoal. Contudo, hoje em dia corremos o risco de que nossa dieta intelectual esteja composta quase só pelas séries oferecidas por plataformas como Netflix, um self-service de fast-food audiovisual potencialmente viciante.

7. O autodesenvolvimento requere uma metodologia simples.

A experiência demonstra obstinadamente que, sem método, o ritmo de aprendizagem é muito lento e inconstante. Mas a metodologia deve ser simples, uma qualidade rara em organizações grandes, que tendem a um excesso de engenharia. E esta tendência sistêmica à complexidade — unida à genuína preocupação das áreas de Talento Humano pela falta de implicação de muitas de suas diretivas no desenvolvimento das pessoas — acaba gerando modelos de gestão de talento hipercomplexos e hipercustosos, porque tratam de assumir paliativamente uma responsabilidade que essas diretivas subcontrataram deles.

8. O autodesenvolvimento se acelera quando se gerencia de modo colaborativo.

Nas duas últimas décadas, os constantes avanços tecnológicos abriram possibilidades inimagináveis de comunicação e colaboração com outras pessoas. Mas, por uma surpreendente inércia, as dinâmicas de desenvolvimento humano que imperam nas organizações continuam fechadas num formato individual: dos desafios pessoais de desenvolvimento só se fala com o chefe e talvez com alguém da área de Talento Humano, no melhor dos casos. A ideia de construir uma dinâmica colaborativa de autodesenvolvimento costuma gerar uma prevenção inicial, baseada no paradigma de que as pessoas não se sentem confortáveis falando de seus desafios de desenvolvimento diante de outros colegas. Mas a experiência nos demonstra vez após vez que, superada essa fase inicial de ceticismo, chega outra de deslumbramento, quando se constata o valor que abrir instancias de conversa coletiva tem — através de workshops e plataformas digitais — para compartilhar desafios, experiências e recursos de aprendizagem.

9. Na avaliação dos programas de desenvolvimento, é mais relevante medir o impacto nos participantes que sua satisfação com o facilitador.

A desproporcional ênfase atual—tanto nos programas de liderança que gerenciam as áreas de Talento Humano como nos que as escolas de negócio oferecem — ao medir a satisfação dos participantes com questionários de avaliação corre o perigo de converter-se num incentivo perverso: que os facilitadores e professores articulem suas dinâmicas com mais ênfase em “entreter o seu público” que em contribuir para transformar cada pessoa. Contudo, é muito mais relevante avaliar o desempenho de cada participante, desde a perspectiva do facilitador ou do professor, e também desde a perspectiva de seus colegas.

10. A transformação dói.

Igualmente como dói fazer dieta ou um programa de treinamento exigente. Por isso, o papel de um mentor não é ganhar concursos de popularidade nem garantir que seu mentorando se sinta confortável. Mas o contrário: consiste em desafiá-lo —da maneira mais inspiradora possível —, gerando-lhe uma mistura de incômodo e esperança que lhe inspire a desenvolver seu próprio talento com disciplina.

Recursos de aprendizagem

Além disso, oferecemos uma seleção de recursos de aprendizagem (livros, artigos, vídeos, etc.) que ajudaram outros profissionais a construir seu plano de autodesenvolvimento.

01. DIAGNÓSTICO E DECISÃO

artigos

  • Can You Say What Your Strategy Is? – Harvard Business Review.
  • Are You Ready to Decide? McKinsey Quarterly.
  • How to Make your Company Smarter: Decision Making. MITSloan Management Review.

 

LIvROS

  • Thinking, Fast and Slow. Daniel Kahneman. – Versão em português →Pensar, depressa e devagar”
  • The Skilled Facilitator. Roger Schwarz & Anne Davidson.
  • Creating Business Plans. HBR Press.
02. ELABORAÇÃO DE PROJETOS

artigos

  • Architect your Company for Agility. Jeanne Ross. Sloan Management Review

LIvROS

  • The Goal. Eliyahu Goldratt – Versão em português →A Meta”
  • Switch. Chip Heath and Dan Heath – Versão em português → “SWITCH: Como Mudar as Coisas Quando a Mudança é Difícil”
03. EXECUÇÃO ÁGIL

artigos

  • The Art of Project Leadership. McKinsey.
  • How to make agile work for the C-suite. Eric Garton & Andy Noble, Harvard Business Review.
  • Bureaucracy can drain your company’s Energy, Agility can Restore it. Darrell K Rigby, Harvard Business Review.
  • Embracing Agility. Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland & Hirotaka Takeuchi,Harvard Business Review.
  • Agile at Scale. Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland & Andy Noble, Harvard Business Review.

LIvROS

  • Managing Projects. HBR Press.
  • Getting Work Done. HBR Press.
  • Delegating Work. HBR Press.
  • The Lean Machine. Dantar Oosterwald.
  • That’s not how we do it here! John Kotter & Holger Rathgeber. – Versão em português →Não É Assim Que A Gente Trabalha Aqui!”
  • The Phoenix Project. Gene Kim, Kevin Behr & George Spafford. – Versão em português →O projeto fênix: Um Romance Sobre TI, DevOps e Sobre Ajudar o seu Negócio a Vencer”
04. - 05. INTEGRIDADE E PROXIMIDADE

artigos

  • Small Talk Is an Overrated Way to Build Relationships with Your Employees. HBR.

 

LIvROS

  • Man’s Search for Meaning. Viktor E. Frankl. – Versão em português →Em Busca De Sentido: Um psicólogo no campo de concentração”
  • The Seven Habits. Steven Covey. – Versão em português →7 Habitos das Pessoas Altamente Eficazes”
  • The Speed of Trust. Steven Covey. – Versão em português →A Velocidade da Confiança”
  • Nicomachean Ethics. Aristotle. – Versão em português →Ética A Nicômaco”
  • 12 Rules for Life. Jordan Peterson. – Versão em português → “12 Regras para a Vida Um antídoto para o caos”
  • Empathy. HBR Press.
  • Mindsight. Daniel J Siegel. – Versão em português → “Mente saudável: uma jornada pessoal e global em busca da saúde e da conexão corpo e mente”
  • Unbroken. Laura Hillenbrand. – Versão em português → “Invencível: Uma história real de coragem, sobrevivência e redenção”
  • Virtuous Leadership. Alexander Havard. –Versão em português → “Virtudes & Liderança”
  • The Purpose Driven Life. Rick Warren.-Versão em português → “Uma Vida com Propósitos: Para Que estou na Terra?”
  • No Greater Love. Mother Teresa.
  • The Four Loves. C.S. Lewis. –Versão em português → “Os quatro amores”
06. FEEDBACK

artigos

  • How to Give Feedback to Someone Who Gets Crazy Defensive. HBR Press.
  • Getting 360-Degree Feedback Right. HBR Press.
  • How to Mentor a Narcissist. HBR Press.

LIvROS

  • Giving Effective Feedback. HBR Press.- Versão em português → “A arte de dar feedback (Um guia acima da média – HBR)”
  • Giving Effective Feedback. CCL.
  • Managing Difficult Interactions. HBR Press.
  • Feedback That Works. Sloan R. Weitzel – Versão em português → “Feedback que funciona. Como construir e transmitir a sua mensagem”
  • Crucial Conversations. Al Switzler
  • The Talking Manager. Álvaro González Alorda
  • Mindsight. Daniel J Siegel. – Versão em português → “Mente saudável: uma jornada pessoal e global em busca da saúde e da conexão corpo e mente”
07. - 08. COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO VERBAL E COMUNICAÇÃO ESCRITA

LIvROS

  • On Communication. HBR’s 10 Must Reads.
  • Failure to Communicate. Holly Weeks.
  • Successful Writing and Speaking. HBR Press.
  • Better Business Writing. HBR Press.
  • Brilliant Presentation. Richard Hall.
09. APRESENTAÇÕES EFETIVAS

artigos

  • How to Give a Killer Presentation. HBR

 

LIvROS

  • Persuasive Presentations. Nancy Duarte. – Versão em português → “Apresentações convincentes (Um guia acima da média – HBR)”
  • Presentations. HBR Press.
  • Presentation Zen. Garr Reynolds.
10. FERRAMENTAS DIGITAIS

artigos

  • Advanced Social Technologies and the Future of Collaboration. Mckinsey.
  • Scaling a Transformative Culture Through a Digital Factory. Digital Mckinsey.
  • The Seven Decisions That Matter on a Digital Transformation. Digital Mckinsey.
  • How Social Tools Can Reshape the Organization. Digital Mckinsey.
  • How a Digital Factory Can Transform Company Culture. Mckinsey.
  • Culture For A Digital Age. Mckinsey Quarterly.

LIvROS

  • Leading Virtual Teams. HBR Press.
  • Virtual Collaboration. HBR Press.
  • The Digital Transformation. David L. Rogers. – Versão em português → “Transformação digital: Repensando o seu negócio para a era digital”

 

11. GESTÃO DE REUNIÕES E WORKSHOPS

artigos

  • Better Meetings. HBR.
  • The Tools You Need to Make Every Meeting More Productive. HBR.

LIvROS

  • Running Meetings. HBR Press.
  • Running Virtual Meetings. HBR Press.
  • Meeting Design: For Managers, Makers, and Everyone. Kevin M. Hoffman.
  • The Skilled Facilitator. Roger M. Schwarz.
12. INFLUÊNCIA MATRICIAL

artigos

  • High Performing Teams. McKinsey Quarterly.
  • Beyond the Matrix Organization. McKinsey Quarterly.
  • The Past and Future of Global Organizations. McKinsey Quarterly.
  • Communicating Across Generations. BridgeWorks.
  • Playing Office Politics Without Selling Your Soul. HBR.

LIvROS

  • Virtual Collaboration. HBR Press.
  • Leading Virtual Teams. HBR Press.
  • Delegating Work. HBR Press.
  • Influence: The Psychology of Persuasion. Cialdini Robert B. – Versão em português → “As armas da persuasão: Como influenciar e não se deixar influenciar”

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